【動画】2020年のSaaS。そしてSaaSのニューノーマルとは?

先日開催したALL STAR SAAS CONFERENCE TOKYO 2020でのDNX Ventures 湊 雅之さんとのセッション「2020年のSaaS。そしてSaaSのニューノーマルとは?」の録画動画をアップしました!

2020年にSaaS業界で起きた出来事の振り返りや、ニューノーマルのトレンド、国内SaaS企業にとって最もチャレンジングだったことは何だったのか。最後には、2021年に向けて僕たち2人からSaaSに携わる皆さんに伝えたいメッセージも。

カンファレンスでご覧いただいた方も復習として。ご覧いただいていない方は、この機会にぜひチェックしてみてください。

(動画とポストを編集してくれたkobajenneに感謝)

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成長率だけを追いかけ過ぎると罠にハマる。SaaS経営者が考えるべき戦略とは。~ Fond 福山太郎

SaaSの魅力の1つは、KPIが分かりやすいことだろう。多くの指標のベンチマークが存在し、さらに戦術のノウハウがオープンに広まってきている。でも、数字や戦術だけに着目していると、そこには大きな落とし穴があることも忘れてはいけない。今回のポッドキャストは、Fondの福山太郎くんと一緒に、SaaSの経営に関する様々なトピックに触れました。

【ハイライト】

  • 成長しやすいSaaSの条件
  • 成長率を追いかけすぎた時の罠
  • 成長の4つのレバー
  • SaaSのエクセル経営は良くない
  • 社長の役割とは(トップダウンとボトムアップで決める事)
  • 良い戦略とは
  • 顧客に選ばれるための要素
  • 権限移譲の考え方
  • The Modelを取り入れるべきタイミング

(ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝)

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SaaS企業の急成長を支える最初の100人 ~ SmartHRとANDPAD

今回のポッドキャストは、2019年11月に開催したALL STAR SAAS CONFERENCEの中で、現在も引き続き急成長しているSmartHRの宮田社長とANDPADの稲田社長を招いて行ったセッションの録音をお届けします。

成長を支える最初の100人の組織はどのような構成なのか。採用の順番は何が最適か。そして、数名の段階から100人までチーム数を増やすにあたり、どのような課題が出てくるのかなどについてディスカッションをしました。

1年前のセッションとなりますが、今まさに同じようなステージにいる、または目指している起業家の皆さんにきっと参考になる内容となっていると思います。

※ ブログに埋め込んでいるスライドを見ながら聞くとをお勧めします。

【ハイライト】

  • チームを作る順番について
  • 採用の基準について
  • バーティカルSaaSで信用を積み上げる方法
  • 規模度の社長の役割
  • 権限移譲の順番とタイミング
  • 最初のCSはどのような人か?
  • 人事担当者を採用するタイミング
  • 評価基準を導入したタイミング
  • 開発体制について

(ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝)

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SaaSは全然始まったばかり。「わがまま」の言える組織が重要!~ サイボウズ 青野 慶久

97年にパッケージソフトから始まり、その後クラウドへの転換を見事に実現したサイボウズ。今回のポッドキャストは、サイボウズの代表取締役社長 青野 慶久さんをお招きして、クラウド事業を始めたきっかけやその経験について、そして「わがまま」が言える組織の重要性についてディスカッションしました。

【ハイライト】

  • クラウドシフトは、とある社員の「わがまま」から生まれた
  • パッケージからクラウドシフトの苦労
  • クラウドが成功する手応えを感じた時
  • 単価の重要性について
  • 20年以上経営を続けている理由
  • 「わがまま」が言える環境のメリット
  • 企業理念と個人の目標を重ね合わせる重要性

(ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝)

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ARR100億円が必然になった時。

ここ数年、Sansan、ラクス、マネーフォワード 、freeeなど、ARR 100億円を突破、または超えそうなSaaS企業が増えてきている。日本のSaaS業界はまだまだこれからで、ARR 100億円組に参画する企業が、今後も続々と現れるだろう。

売上もブランドもなく、チームもまだ小さい立ち上げ時のSaaS起業家にとっては、ARR 100億円は遠すぎる未来であり、なかなか実感もわかないだろう。

でも、顧客の数が10社から100社、1000社になり、従業員も3人から30人、300人と増えていくと、ARR 100億円というのは近い未来の話なのではないかと気付きはじめ、ある日それは必然のことだと感じ始めるだろう。そして、その予感は恐らく間違ってはいない。

では、ARR 100億円が必然と感じ始めた時に考えるべきことは何か?そして、その予感を現実のものにするためにはどうすれば良いのか?

リテンションを愛に転換する

SaaS企業にとって、リテンション率(顧客継続率)が非常に重要であることは誰もが知っていることだ。これについては以前にも話をしたが、規模が大きくなればなるほど、リテンション率が事業にもたらす影響は大きくなる。1億円売り上げのうち10%が退会すれば、1000万円を失うことになり、同じ比率でARR 100億円の事業だと10億円を失うことになる。

ARR 100億円が必然だと感じ初めた時点では、リテンション率は高いかもしれない。でも、それがイコール顧客に愛されているとは限らない。ここからは、退会されないSaaSから、愛されるSaaSに変わる必要があるのだ。

今経営しているSaaS事業の規模が大きくなればなるほど、その市場が魅力的な市場であることが明らかになる。つまり、隙を見つけてその市場に参入しようとする企業が増える。だからこそ、既存顧客が他社に乗り移らないようにするためにも、愛されるブランドや企業になる必要がある。

また、規模が大きくなるとリファーラルや口コミで活用できる顧客基盤ができる。他の人に教えたくなるような愛されるサービスに進化できれば、誰にも止められない勢いで成長を続けられるようになる。

NPSスコアなど、愛にリンクする指標を見つけて改善を目指すと良い。

組織とオペレーションを優位性にする

これまではタイミングやプロダクト、技術、そして複数の優秀なメンバーによって成長してきたかもしれない。でも、長期的に成長を続ける為ためには、組織とオペレーション重要視する必要がある。会社の文化と、従業員への投資がいつも以上に必要になるだろう。

課題が解決される、勝つことに執着する、そしてクリエイティブに働ける文化を浸透させて、ほぼ全ての従業員が成長を実感できる組織へと進化させていくのだ。

会社レベルではなく、個人が目標達成できている割合、そして文化の浸透率などを追うと良い。

市場の解像度を高めて戦略を固める

SaaS事業を推進している期間が長ければ長いほど、市場の解像度は上がっていく。どのセグメントに強く、どのセグメントに弱いのか。SaaSは、〈ニッチ〉の積み上げで拡大するので(参考記事)、今攻略できてるニッチ性でどこまでの事業規模を目指せるのか、さらなる拡大のために、今後攻めていくべきセグメントはどこなのか、そして、その攻め方までをも言語化する必要がある。

プロダクト、営業、マーケティングなどの各側面での中長期プランを立てて、今のうちに実行に移し始めていくべきだ。

ブランドを守る

時とともに、業界に対するブランド力はついてくる。ただし、長年築いてきた信頼と、ブランド力は、ほんの一瞬の出来事で失うことがあるので、徹底的に死守する必要がある。会社が大切にしている理念や、指針を浸透させるための取り組みや制度、顧客情報を守るチームや技術を構築する必要がある。

また、仮に何か起きてしまったときのため、迅速な対応ができるようなポリシーを決めておくことも重要だ。

レベルを上げ続ける

組織、チーム、技術、マネジメントなど、ありとあらゆる面で継続してレベルの引き上げをしていきたい。一度これを怠ってしまうと、ゆっくりゆっくりと、でも確実に後退していく企業になってしまう。

経営レベルからメンバーまで「チャレンジ」と「成長」に対して常に欲を持つことが大切。

他社ではなかなか辿り着くことができない規模まで成長することによって、今まで積み上げてきた実績と経験、そして集めてきた人と資金でできる範囲が拡大する。リソースをフル活用して、さらなる高みを目指すべき。

先にある世界

大規模な企業になると影響力が増し、発言の一つ一つが業界に大きなインパクトを及ぼすようになる。単にSaaSを提供する企業ということではなく、対象の顧客がいる業界を支える「インフラ」となる存在になり、同時に業界を進展させる力を持つ。

ここからどうすればこの業界を10倍良くできるのか。

ARR 100億円が必然と感じ始めたら、これらの要素を抑えて、さらにその先の大きな目標を持ち、より良い世界の実現を目指して欲しい。

(編集してくれたkobajenneに感謝)

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日本発のグローバルSaaS企業をつくるには

Salesforce、Notion、Zoom、Microsoft Officeなど、僕たちが日常的に使う多くのSaaSプロダクトは、海外からやってきている。日本のSaaSイノベーションブームは最近始まったばかりだが、今後グローバルで活用される日本発のSaaSが出てくるのだろうか。

今回は、日本発のグローバルなSaaS企業をつくるにあたり、抱えるであろう課題は何なのか。そして、どのようにすればグローバルに通用するSaaS企業を作ることができるのかについて書いていきたいと思う。

難しい理由

グローバルで通用する日本発のSaaS企業の誕生が難しい理由はいくつかある。

競争環境:

SaaSのグローバル展開の難易度は、今まで以上に上がっている。SaaSのイノベーションは世界中で同時多発的に起きており、他の国に参入しようとした時には競合他社がすでに存在している可能性が高い。

特に営業主導型のSaaS企業にとっては、優れたソリューションを作るだけでなく、その市場での営業やマーケティング人材の確保の面でも競争がおこるだろう。その市場で勝ちたいのであれば、より優秀な人材を現地で採用し、非常に強い実行力を持つ必要がある。

ニュアンス:

バーティカルSaaSの場合は特に、同じ業界、分野の仕事でも、他の国とはマッチしない「ニュアンスの差」がある。例えば、企業の運営スタイル、法律、社会保障や税務の制度、ビジネスの取引方法などが挙げられるだろう。

これらのニュアンスの違いによって、顧客のワークフローが変化し、優先順位が変わる。ニュアンスの異なる他国に進出すると、プロダクト設計、ユーザーインターフェース、カスタマーサクセスをその国に合わせる必要が出てくる。場合によっては、一からプロダクトを設計し直す必要が出てくるだろう。

アダプション:

日本のSaaS普及率は勢い良く上がっているが、アメリカと比べればまだ遅れをとっているのが現状だ。日本は、アメリカに7年遅れを取っているクラウド「抵抗国」と言われている。

実際、日本がSaaS普及拡大フェーズに入るなかで、アメリカでは普及の先に出てくる2.0の需要を満たすプロダクトが誕生し始めている。例えば、Notionは、TrelloやEvernoteなど様々なSaaSプロダクトの要素を組み合わせたモダンなソリューションを提供している。他にも、SkypeやWebexが満たせていなかった顧客需要を捉えたZoomや、元々エンジニアにしかできなかったダイナミックなデータベースの構築を特別な知識がない人でも構築可能にしたAirtableなどがある。これらのプロダクトは、様々なSaaSが普及した後に顕在化されるニーズ、そして現れる機会であることが多く、北米のSaaS起業家はその需要に率先して気付くことができる優位性がある。

グローバルなSaaS企業を作るには

では、このようなチャレンジが多い中で、日本からグローバル展開をするにはどんな要素が必要なのか?

ボトムアップ

グローバル展開をする時は、営業ドリブンなモデルよりも、ボトムアップなプロダクトドリブンなユーザー獲得戦略を取る方が比較的進めやすいだろう。営業ドリブンの場合、参入市場となる各国で営業チームを構築しなくてはならないので、現地での採用面でも他社と競わないといけない。また、営業ドリブンは先行投資額が膨大となり、資金が多く必要になるので、海外展開のタイミングも遅れてしまう。

一方で、営業人員を求めない、プロダクトドリブンなユーザー獲得戦略ならば、海外展開へのスピードや資金効率の面で見ても比較的進めやすいだろう(参考記事:トップダウンなのか、ボトムアップなのか?SaaSのGTM(市場戦略)の考え方)。

世界レベルのUI / UX

ボトムアップ戦略を成功させるためには、他社を圧倒させるほどのレベルのUI/UXが必須となる。ほぼTo Cと変わらないような獲得戦略になるので、To Cプロダクトに求めらえる「サクサク動く」動作や使い勝手、使っていて「気持ちが良い」や「楽しい」感覚が必要だ。

ユニバーサルなユースケース

プロダクトのユースケースは普遍的で、仕事をする上での基本的なニーズを満たすものの方がグローバル展開がしやすい。それは、国や文化ごとに固有のものがあってはならない。Zoom、Notion、Slack、Superhumanが非常に早くグローバル普及している理由は、それらのユースケースが普遍的であるから。

コミュニティー

バイラル性や口コミ効果が強いSaaSプロダクトにする事が望ましい。特にエンジニアコミュニティーでは、これが分かりやすく健在していて、RubyやGoといったプログラミング言語には、世界中に熱烈なフォロワーがいる。また、プロダクティビティーのマニアや、学生YouTuberの中ではNotionのファンが多く存在しており、これによってサービスが世界中に広がるスピードを加速させている。ターゲットユーザーが思わず発信したくなるような高品質なプロダクト、熱烈なユーザーが各国に集まる取り組みなどがあると効果的かつ効率的に拡大させることができる。

先端にいる

前述の通り、グローバル展開の観点で北米が有利なのは、彼らがSaaSアダプションの先端にいるからだ。その遅れを取らないためにも、需要の先に顕在化するであろうさらに先の需要を常に見る必要がある。最先端の需要、最先端の事例、そして最先端の技術を掴むための取り組みが必要だ。

以上が、僕が考えるグローバルSaaS企業のチャレンジとそれを克服するための大要素だ。もちろん、機会によって展開の仕方は異なってくるし、必ずこれらの要素がないとグローバルで成功できないという訳ではないが、グローバル市場で闘う場合の勝率は上がると思う。多くのSaaSスタートアップが生まれ始めている日本から、グローバルに普及できるサービスが近い将来出てくることを僕は強く願っている。

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「最初の2年は全然ダメだった」DX時代の波にのるまでに変えたこと。~ ヤプリ 庵原 保文

去年30億円を調達し、従業員数は170名を超える急成長SaaS企業ヤプリ 。でも、この波に乗っているヤプリも、立ち上げ当初は様々な困難に直面してきた。

今回のポッドキャストは、SaaSのハード・シングズについて、独特な役員会のスタイルについて、そして2020年DXの時代についてなど様々なテーマでディスカッションしました。

【ハイライト】

  • 最初の売り方と値段が間違っていた理由
  • エンタープライズにスイッチした理由
  • 最初の20社の獲得方法
  • PMFを感じた瞬間
  • 顧客への訴求がどう変わったか
  • 創業者の心の持ち方
  • やり直すとしたら、コアカスタマーを賢く探す
  • 独特な役員会のスタイル
  • 権限移譲して初めてできるようになったこと
  • 2020年からはDXの時代
  • SaaSユニコーン大量生産の時代

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今が起業する絶好のタイミング。コロナによって生まれる新しいSaaSの需要とトレンド。

”変化はスタートアップを有利にする”

ロエロフ・ボサ(セコイアキャピタル)

いま、社会と経済は世界中で大きな変化の時期を迎えている。そしてこの変化は、様々な面で新しい需要を誕生させている。

この需要を捉え、実行に移すことができる機動力の高さを持ち合わせているのが、スタートアップだ。直ぐに舵を切りにくい大企業に比べて、圧倒的にスタートアップは有利になる。

変化が起きてる今が起業する絶好のチャンス。今回は、コロナによって生まれた新しい5つのSaaSの需要とトレンドを紹介したい。

新たな体験:

リモートワークによって、様々な新しい体験や取り組みが生まれている。新入社員をリモートでオンボーディングしたり、面接や採用がオンラインで完結されたり、「Zoom飲み」という活動や、バーチャル背景を名刺代わりに活用するなど、今までやったことのない新しい体験をしている人が増えている。

これらの体験は、今使われているサービスの提供者や開発者が想定していなかった使われ方の場合が多く、まだまだ改善できる余地が大きい。

新しい体験。そこには、新たなサービスの立ち上げチャンスがある。

コラボレーション:

コラボレーションツールの需要が今まで以上に高まっている。例えば、リモートでブレストを可能にするMiroや、非同期の動画コミュニケーションをする Loom 等のサービスは、今の変化で加速しているコラボレーションの需要を捉えている注目のサービスだ。

そして、急速に普及するZoomは、テレカンには向いているサービスだが、それ以外の利用シーンだとまだ不十分なところが多い。オフィス環境では可能だった社内交流や、とっさな相談、社員のモチベーションや健康を管理をリモート環境で実現するサービスを立ち上げる機会は、まだ存在しているだろう。

イベントとセレンディピティー:

カンファレンスやイベント開催は、一気にオフラインからオンライン開催の流れに。毎日あちこちで開催されるウェビナーの体験は、オンラインならではの利点はあるにせよ、まだまだオフラインイベントに優っていない部分も多い。例えば、参加者同士の交流、参加者を巻き込んだインタラクティブなセッション、スポンサー企業の展示などの要素を実現できるデファクトとなるようなサービスがまだ出てきていない。

オンラインイベント周りのソリューションは、緊急性も高く、需要も高い分野だろう。

オンラインシフト:

飲食、リテール、フィットネス、カウンセリングなど、普段オフラインで購入したり受けるサービスや製品が、どんどんオンラインにシフトしている。Eコマースプラットフォームの「BASE」は、直近の決算資料で新規ショップの開設が急増していることを公表しており、また北米でも、E-Commerceの普及率がここ8週間で急増しているデータも出ている。

オフラインからオンラインへとスイッチをするとき、オムニチャネルの管理、オフラインではなかった新しい業務フローの発生、オンラインのサポート強化など、課題や機会が山ほど生まれる。これは新たなSaaSが活躍する絶好の機会だ。

データマネジメントとセキュリティー:

大量の情報を一気にクラウドに移行しようとすると、そこには様々な課題が出てくる。情報処理のスピード、安定性、権限管理、セキュリティーなど考えなくてはならないポイントが多くあるのだ。例えば、クラウドのデータマネージメントを支援する「Snowflake」のようなサービスは、データ周りの解決をする注目企業だ。

データに関する課題は奥が深く、機会はまだまだたくさん眠っているはずだ。

変化は、起業のチャンスを増やす。

変化は、スピード感のあるスタートアップにとっては有利な機会になる。

今僕たちが迎えているこの変化は、クラウドへのシフトを加速させ、SaaSの需要をさらに高めることになると僕は信じている。

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不況こそがチャンス。SaaSスタートアップのブラックスワン対策。

シリコンバレーの著名VCセコイアキャピタルが先日、投資先の起業家に宛てて書かれたレター「2020年のブラックスワンに対しての警告とガイダンス」を公開した。まだ読んでいない人は、是非読んでみてほしい。

今直面しているこの状況がどのくらい長く続くのか。どれほどの社会的、そして経済的インパクトを与えるのかは分からない。でも、現段階は希望的観測をする時期でもなく、業績不調を環境のせいにする時期でもない。

起業家や経営者は、この状況下だからこそ『不況に強い会社とは何なのか、どうしたら不況に強い会社になれるのか』をもう一度考え、実行に移していくタイミングなのではないかと僕は思う。

苦しい時こそ成長するチャンスだ。セコイアのレターに記載されていたダーウィンの言葉の通り「強い者、賢い者が生き残るのではない。変化に対応できる者が生き残る。」のだ。

今回のブラックスワンは、国内に止まらず世界中にあらゆる変化を起こしている。

前置きは長くなったけれど、今回はSaaS経営者がその変化にどう対抗するべきなのか。そして、不況時に改めて考えるべきポイントについて書くことにした。

リード獲得戦略を考え直す

この状況のなか、どのリード獲得戦略が引き続き好調で、どの戦略の効果が下がってしまっているのか。やはり展示会などのオフラインイベントの効果は下がってしまうだろう。ならば、より強化すべき既存の戦略はあるのか。それとも、今まで実行していなかった戦略(アウトバウンドやWebinar等)で、新たに試すべきものはあるのかなどを考えてみると良い。

ナーチャリングを強化

今、リードの存在がより重要になってくる。セグメント別、スコア別、時期別などでカテゴライズして、さらに戦略的にリードを温めていく取り組みが必要になる。

商談フェーズの考え方を変える

普段、有効リードに対してはすぐに対面営業を行っているという企業も、今はオンライン商談に切り替えてるところが多いだろう。商談後、どのフェーズまでオンラインのみで進めることができるのか。場合によっては、注文書が入るまでの全てのフェーズを完全にオンラインへ切り替える必要が出てくるかもしれない。その場合「商談フェーズ」そのものの定義、そして進め方も変わってくる可能性がある。

カスタマーサクセスの強化

顧客サイドの予算状況が変わるかもしれない。その結果顧客は、きちんと使いこなせていて業務の効率化に役立っていることを実感できる、所謂〈依存度の高い〉SaaSのみの契約を更新し、そうでないサービスやプロダクトは解約する動きが出てくる可能性がある。顧客に対して、きちんとバリューを発揮できているかどうかの重要度がより一層高まることになる。

セールスピッチのアップデート

「リモートワーク」「自動化」「コストカット」。今は特にこれらのキーワードが顧客のマインドのトップに浮上しているだろう。顧客が今一番考えていることに合わせて、セールスで強調するべきポイントや説明の流れをアップデートする必要があるかもしれない。

チームワークを強化

より一層チームの団結力を上げるタイミングだ。限られたリソースの中でアウトプットを高めることが非常に重要になる。部署間の壁をなくして、コラボレーション頻度とその質を高め、全員が一丸で会社の目標を達成するのだ。

コスト意識を高める

セコイアのレターにも書いてあるように、9ヶ月、長くて12ヶ月はこの状況が続くかもしれない。経済が回復するまでには、さらに長い時間を要するかもしれない。残高、キャッシュフロー、ランウェイ、そして計画対比などの意識をより高めていく必要がある。

僕は決して恐怖やパニックを煽ろうとしているわけではないし、この先を予想しようとしているわけでもない。不確実性の時期に入ったときは、最悪の場合に備えた準備を行うこと、そして変化に素早く適応できる姿勢でいることが重要なのだと思う。

チームの団結力を上げて、強い会社を作り、これはみんなで共に成長するチャンスなのだと捉えて欲しい。

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トップダウンなのか、ボトムアップなのか?SaaSのGTM(市場戦略)の考え方

(FORTUNE Global Forum)

プロダクト・フィットを達成したSaaS企業が、次に考えるべきは『GTM』だ。

GTMとは『Go-To-Market』の略。市場を獲得するための戦略のことで、SaaSでは「トップダウン」「ハイブリッド」「ボトムアップ」の3つの型に大きく分けることができる。

トップダウンは、CXOレベルでの導入意識決定が必要なケースが多く、ピンポイントでのマーケティング戦略や、フィールドセールスによる長いサイクルの対面営業プロセスを要する。カスタマーサクセスの面でも、導入時の訪問支援サポートや個別のアドバイスをするようなハイタッチな手法になる。このトップダウン戦略を採用している企業例としては、Veeva、Workday、Zuoraなどが挙げられる。

ハイブリッドは、比較的ターゲティング範囲が狭く、インサイドセールスで完結できる場合もあれば、フィールドセールスも絡めたハイブリッドなセールス戦略が必要になる場合もある。カスタマーサクセスも、トップダウンよりは比較的ライトな形式になる。ZendeskやSalesforceなどが、ハイブリッド型からスタートしている。

ボトムアップは、対象者が広範囲なためマスに近いマーケティング戦略が適用できる。いち従業員が一人、または数名で使い始められるプロダクトやサービスで、セルフサーブ型でユーザーオンボーディングが完結できる。また、バイラル要素があり、営業サイクルも短い。Zoom、Slack、Twilioなどが例として挙げられる。

GTMを考えるときの要素

では実際自分の提供しているSaaSは、どのGTMの型に当てはめるべきなのか。それを見極めるためには、以下の視点で考えてみると良いだろう。

プロダクトの複雑性: SaaSプロダクトの価値や機能の利便性について、人が対面で説明する必要がある場合は、ハイブリッド、またはトップダウンの戦略が必要になる。一方、ウェブを通してすぐに理解してもらえるものであればボトムアップの戦略が通用する。

また、プロダクトを使いこなすために長い期間や手厚いサポートやトレーニングを要する場合は、トップダウン型である必要があり、比較的ライトなトレーニングで済むのであれば、ハイブリッド型を適用できる。登録したら人が関与すること無く、すぐに使い始められるプロダクトならば、ボトムアップ型の戦略を取るのが最適だ。

デリバリー:ユーザーが、一人でそのSaaSを導入することができるのか。それとも複数人のコミットや調整が必要なものなのか。関わる人の数が多ければ多いほど、トップダウン型の戦略を取る必要性が高まる。導入までの時間をあまり取らないものは、ボトムアップ型が通用する。

価格:プロダクトやサービスの価格によって、決裁者が変わる。そして、この決裁者が誰になるのかによって取るべき戦略が変わる。いち従業員が申請するだけで導入できるような価格帯なのか。または部署がもつ予算を使えば導入できるのか。はたまた幹部層が管理する予算を取らなくてはならないのか。大きな予算が必要になるほど、ランクの高い決裁者によって導入可否が判断されるため、トップダウン型の戦略を取る必要がある。

この3つの視点で考えてみると、自分のSaaSがどのGTMの型に当てはまるのかが見えてくるはずだ。プロダクトがシンプルで、デリバリーも早く、価格が低いのであればボトムアップ型。非常に複雑で、デリバリー期間も長く、そして高単価なのであれば、基本的にはトップダウン型の戦略が必要になる。一方で、要素に偏りがない場合は、ハイブリッド型の戦略になる。

戦略と戦術の具体化

今回はGTMの概念をシンプル伝えるために大きくまとめでみたが、実際にGTMの戦略を決めるときは、マーケティング、セールス、そしてカスタマーサクセスのプランを具体的な戦術にまで落とし込んで作っていく。バイヤーのペルソナ、セールスのファネルやテクニック、バリューの伝え方など、細かく落とし込むことで解像度の高いGTM戦略が完成する。

GTMは常に進化していく。

ただし、GTMは一度決めて終わるものでなく常に変化していくもの。プロダクトの成熟度や競争環境、顧客のニーズ、そして会社のフェーズで変わるからだ。例えば、BoxやShopifyも、初期はボトムアップのGTMからスタートしていたが、その後ハイブリッドやトップダウンのGTMへと戦略の展開方法を変えている。

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