「挫けない。続ける事が最大の競争優位性」〜マネーフォワード 辻 庸介

マネーフォワードの辻さんは、愛される経営者だと思う。自分の“嫌われたくない”性格を生かしたやり方で、1500名以上の従業員たちと共にARR 120億円を超える高成長企業を経営している。

今回のエピソードでは、マネーフォワードの辻さんと、変化の激しい市場環境下での経営について、嫌われたくない社長について、そして会社を今の規模まで成長させた要因についてディスカッションしました。

ハイライト

  • 現在の市場環境下での経営
  • 嫌われたくない人は、良い経営者になれるか?
  • 高成長率を長く維持できた要素
  • 新規事業の考え方
  • 組織図は早く作った方が良い理由
  • 1500人をマネジメントするための仕組み
  • 社長の時間の使い方

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VCがプロダクトやプラットフォームを作る時代に。進化を続ける北米のベンチャーキャピタル事情

僕も大好きなテーマの1つ「北米のVC事情」。
業界に流れる資金がどんどん増えてコモディティー化されていくなかで、VCも「起業家に選ばれるVC」になるため、より戦略的な取り組みが必要視され、活動がますます活発化しています。今回のエピソードでは、北米を中心に最新テックニュースを深堀するオフトピックの宮武徹郎さんをゲストに迎えて、進化を続ける北米VC事情についてディスカッションしました!

【ハイライト】

  • VCファンドの大きなトレンドと役割の変化
  • Founder Friendly文化がシリコンバレーで浸透した理由とその落とし穴
  • Specialized vs. Scale。VCファンドの二極化の背景
  • 今アメリカで起きているアクセラレーターの逆襲
  • YCが作った仕組みとその強さの理由
  • プラットフォームVCの特徴と戦略
  • VCのアンバンドル化の特徴
  • VCがプロダクトを作る時代に
  • 結局、尊敬するすごいキャピタリストはどんな人?

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T2D3は、ただのロマンじゃない 〜この成長曲線には戦略的な意味がある〜

「T2D3」

SaaS業界に関わる人であれば馴染みが深い言葉だろう。PMFを達成したARR 約1〜2億円のタイミングをT1のスタート地点として、そこから毎年Triple(3倍)、Triple(3倍)、Double(2倍)、Double(2倍)、Double(2倍)のペースでARRを成長させる曲線のことをいう。「T2D3」とは、ARRを5年で72倍にするということだ。

ServiceNow や Marketo 、Zendesk など名だたるSaaS企業が、このT2D3を実現させていて、SaaS業界のトップクラスのベンチマークとして利用されている。今回のブログでは、この「T2D3」を目指す意味、そして達成するためのポイントについて触れたいと思う。

T2D3は、戦略的に良い目標である

T2D3を目指すことは、戦略的な意味がある。

T2D3の達成は評価される

T2D3を達成しているSaaS企業は、まだ少ない。達成することができれば、国内でも有数のARR 100億円以上の高成長SaaS企業として評価されるのだ。以下のグラフからも、ARR 100億円以上で年度成長率25%以上のSaaS企業(赤点線枠)は、その他のSaaS企業より高く評価されていることが分かる。

この背景には、「大きな市場のマーケットリーダー」として見られやすくなることが挙げられる。

*東京証券取引所ウェブサイトおよびSaaS上場企業各社の決算資料のデータに基づくALL STAR SAAS FUND独自分析。

組織が程よく“ストレッチ”する

2021年のALL STAR SAAS CONFERENCEに登壇してもらったSmartHR COOの倉橋さんは、T2D3を「壊れない、最高成長速度の良い目安だ」と言及していた。経営者の役割は、「いかに大事なものを壊さず、速いスピードで成長できるかが重要だ」と彼は言う。

目標が低すぎてしまうと進化のない組織になってしまい、はたまた高すぎれば未達に慣れた組織になってしまう。T2D3は、進化する組織を求め続けられる極めて難しいけれど不可能ではない程よいストレッチ目標だ。

SaaSは規模を早期に大きくした方が有利

SaaSは、先に大きくなった方が有利になる。ARR 100億円のSaaS企業と比べて、ARR 10億円のSaaS企業は、雇用できる人数と先行投資に回せる金額が少なくなってしまうことは想像に難くない。最短でARRの規模を大きくして、「人」と「資金」で競合との優位性を築くべし。

T2D3達成で重要なポイントは?

まず、まだ読んでいない人は「SmartHRが“T2D3”を目標にしたら何が起きたか:COO・倉橋隆文と5年間を振り返る」を是非読んでみてほしい。ここには、T2D3を目指すために重要なエッセンスが詰まっている。

この記事にも書かれている重要なこと。それは、戦略を決めるときは、目の前でなく常に先の目標を達成するために「組織」や「オペレーション」をどう進化させるべきかを考えるということ。

例えば、組織のことでいうと、T2D3を達成するためにはとにかく人がいる。350人以上の大きな規模のチームを築くことを想定すべし。この時、目標設定やコミュニケーション、人の配置、オンボーディングなど様々な面で、組織を進化させていく必要がある。進化が間に合わなくなれば、たちまちパフォーマンス低下や、組織崩壊が起きやすくなってしまう。

そして、数字を達成するための戦略も、新しい顧客セグメントの開拓やARPAの向上など適切なタイミングをしっかり捉えて実行に移さなくてはならない。成長率が鈍化してからでは、遅い。鈍化の兆候を先読みして、先手を打つのだ。

T2D3を目指す経営者には、この2つの問いに対する答えをいつも持っておいて欲しい。

「来年の目標を達成するためにプロダクト、組織、そして戦略がどんな状態になる必要があるか?」

「上記の状態になるために必要なアクションが既に実行済みであるか?もし実行にうつしていない場合はいつまでに実行する必要があるか?」

最後に

「T2D3」は、どんなSaaSスタートアップにも目指して欲しい目標だと僕は思っている。でも、「もしT2D3の成長曲線を描くことができなければ、終わりなのか」と言うと、それは違う。PMFを達成させることができて、市場が魅力的なのであれば、T2D3曲線から外れているとしてもさらなる成長の可能性は十分ある。

仮にARR 3億円で年度成長50%で成長しているSaaS企業がいるとしよう。その成長率を何とか10年間維持させることができれば、ARR 100億円を超える高成長率SaaS企業の仲間入りだ。もしこの50%を55%の年度成長率に加速できれば、さらに1年早くARR100億円を達成できることになる。

どんな状態であれ、常に「壊れない、最高成長速度」を探し続けるべきだ。これは戦略的にメリットが多く、より優位なポジションに立てるからだ。

(記事の編集してくれたkobajenneに感謝)


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一兆円企業がこれから続々誕生するSaaS市場でマーケットリーダーになる方法とVCの役割


ついに、この日がやってきました!
いつか一緒に働きたいとずっと思っていた湊 雅之さんがALL STAR SAAS FUNDに参画!

今回のポッドキャストでは、湊さんがALL STAR SAAS FUNDに参画した理由に加えて、僕たち2人で「SaaSの未来」を語りました。10年後のSaaSはどうなるのか、SaaS市場の中でのVCの役割とは、そしてSaaS企業がマーケットリーダーになる重要性とその方法について話しています。
湊さんもSaaSに深く惚れ込み、その力を強く信じています。ALL STAR SAAS FUNDが掲げるミッションに向かって一緒に走る仲間が、またひとり、ジョインしてくれました。Welcome MASA to to ALL STAR SAAS FUND FAMILY!

【ハイライト】

  • 湊さんがSaaSを好きになったキッカケ
  • 仲間でもライバルでもある関係性
  • お祖父さまから受けた影響
  • ALL STAR SAAS FUNDに参画した理由とその魅力
  • SaaS業界でのVCの役割と実現したい世界観
  • 10年後の日本のSaaSとそのポテンシャル
  • 今後SaaS市場が伸び続けるために必要なこと
  • マーケットリーダーになるための条件

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任せられる人を増やすには、挑戦の機会を増やすしかない。〜経営者が意識するべきコミュニケーションとは〜

今回のゲストは、2013年にユーザベースに入社し、2021年1月にCo-CEOに就任した佐久間衡さん。投資銀行でキャリアをスタートされた後、ユーザベースに参画した佐久間さんの役割の変化や、今のポジションになるまでに経験したことや学んだことについてディスカッションしました。佐久間さんが身につけたコミュニケーションやマネジメントスタイル、事業拡大に大きく貢献した取り組み、新規事業やM&Aについて、そして経営者の重要なジョブの一つについて触れています。

マネジメントや経営に関わるヒントが多いエピソードです!

【ハイライト】

  • ユーザベースに入ってから身につけたコミュニケーション方法とその重要性
  • みんなが納得できる意思決定の進め方
  • トップにも意見を言える状況をつくることの重要性
  • 責任範囲がどんどん広がった理由
  • SPEEDA事業の拡大に重要だったこと
  • 任せられる人を増やす方法
  • 新規事業は「時代の必然の流れをつかむこと」
  • M&Aの考え方
  • Co-CEOのメリットと上手くいかせるポイント
  • 経営者の重要なジョブの一つについて

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「チャンスの窓」が開いている時間は長くない。大きな波が立つその時、入口に立て。〜国光宏尚が見るWeb3とXRの現状と未来〜

今回のゲストは、gumiを創業し、現在はWeb3とXRの分野で新たなチャレンジに取り組まれているThirdverse代表 国光 宏尚さんです。

過去の経験から学んだ「タイミングの重要性と見極め方」について、そして「Web3とXRの現状と未来」についてディスカッション。国光さんが考えるそれぞれの技術が持つ可能性と今の限界、具体的な事例やこれらの技術を用いたサービスを普及させるために必要なステップなど、国光さんが見えている未来の世界をのぞいてみました。

Web3とXRについてもっと知りたい方、ToCの経営者だけでなくB2B SaaSの経営者にもおすすめのエピソードです!

【ハイライト】

  • 国光さんの子供時代
  • 中国から影響を受けた話
  • 最初に起業したときのアイデア
  • タイミングの重要性を感じた経験について
  • タイミングの見極め方
  • XRの未来について
  • XRの普及に必要なコト
  • Web3の現在と未来
  • ブロックチェーン4つの世代
  • Web3のToCとB2B SaaSの例
  • 起業家へのメッセージ!

P.S. 前田ヒロは、2022年もSaaS特化のVCとして走り続けます!

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暇になることを恐れず自分自身も楽しく、これが私が見つけた組織を成長させるマネージメント法 〜SmartHRにエンジニアメンバーとして入社、そして新CEOへ〜

今回のゲストは、2022年1月よりSmartHRの新CEOに就任することが発表された芹澤さんです!芹澤さんはシード期のSmartHRにエンジニアメンバーとして入社し、その後VPoE、CTOを経て、12月8日、CEO就任のニュースが発表されました。

このエピソードでは、エンジニア組織のマネジメント方法、そして入社してから着実に責任範囲を広げていった芹澤さんに「任される理由」を聞きました。新CEOとしての意気込みも語っていただいています!

【ハイライト】

  • SmartHRに入社したきっかけとその理由
  • VPoEになってから身についたマネジメント法
  • エンジニアチームを引っ張る時に使う1on1術
  • 成果を出している人にマインドシェアを多く割くべきな理由
  • マネージメントをする人が楽しんだ方が良いワケ
  • 暇になることを恐れるな
  • 急拡大しているエンジニア組織をマネージメントするうえで気をつけた方が良いポイント
  • 宮田さんから学んだこと
  • 他の役員との関係作りについて
  • CEOになろうと思った理由
  • 新CEOとしての意気込み

僕がマネージングパートナーを務めるALL STAR SAAS FUNDが運営している「ALL STAR SAAS BLOG」でも、SmartHRチームの皆さんへのインタビューPodcastや記事を公開しています!

〈記事&Podcast〉ストレッチ目標を実現する鍵は「達成可能性70%」にある(取締役・COO(最高執行責任者)倉橋 隆文さん)

〈Podcast〉SmartHR セールスマネジャーに聞く〜チームで成果を出し続けるマネジメントの勘所(セールスグループ エンタープライズセールス マネージャー 阿部 紘大さん)

〈Podcast〉なぜSaaSビジネスにSales Opsが必要なのか?(セールスプランニング 工藤 慧亮さん)

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SaaS誕生から22年 — 3世代に分けて考える成長戦略の変化

SaaSが誕生してから22年が経過した今、世界には1万社以上のSaaS企業が存在していると言われている。

そのような環境の中で、SaaS企業の特徴や成長戦略にも多くの変化が起きているわけだが、この変化を「3つの世代」に分けてみると、その変化の内容をより明確にみていくことができる。

今回は、それぞれの世代の特徴、成功するためのプレイブック、そしてベンチマークとなる指標について、動画で解説してみたいと思う。

(YouTubeと投稿を編集してくれたkobajenneに感謝)

===> ALL STAR SAAS CONFERENCE 2021開催します <===
日本、シリコンバレーなどで活躍するSaaSスペシャリスト達と共に
実践的かつインタラクティブなセッションを繰り広げるSaaS特化型カンファレンス

SaaS企業は、少数精鋭では経営できないその理由

2020年、北米で上場したSaaS企業の従業員人数の中央値は、1192人

利用シーンがシンプルで、顧客獲得やカスタマーサクセスがセルフサーブ型で割と完結しやすいプロダクトを展開しているSlack、Zoom、HubSpotでも、2500人以上の従業員がいる。

僕は以前から「SaaS企業を少数精鋭で成り立たたせることは難しい」と言い続けている。今日は、この理由を改めて述べてみたいと思う。

ニーズの変化

テクノロジーの進化と、その進化によるお客様のニーズの変化は、非常に早い。

たとえば、スマートフォンのように新しいデバイスが普及すれば、そのデバイスへの対応ニーズが顕在化する。AIなどの新技術が誕生すれば、その技術の活用ニーズも顕在化する。To Cの使いやすいサービスが現れれば、to Bのサービスでも同じ基準のUXを求められる。

この変化に適応していくためには多くのエンジニアの力が必要になる。実際にSlackでは売り上げの約37%(一年で約450億円)を開発に投資しているという。

ニーズの変化にスピーディーに適応することが必須であり、SaaS企業にとって、開発は永遠に終わることのない取り組みの一つになる。

エンタープライズ

年間1000万円以上の費用を払っているエンタープライズ顧客数は、Zoomが約1650社、Slackが1300社ほど。両者とも初期の段階ではセールス部隊がいない状態でスタートしているが、今現在は多くのセールス部隊を抱えてエンタープライズ顧客を増やしている。

多くのSaaS企業はこのように、ある時期を越えたところでエンタープライズ顧客の獲得フェーズに入る。このフェーズを成功に導くことこそが、SaaS企業の成長を維持するための重要な鍵となるわけだが、購入プロセスが複雑化しやすいエンタープライズ顧客を攻略するには、強力なセールス部隊が不可欠だ。

競争環境

新しくユニークなSaaSプロダクトを作るハードルが下がってきている時代のなかで、オペレーションや技術への投資で優位性を築いていくのは基本的な戦略だ。しかし少数の人数でSaaS企業を経営しようとすると、この優位性を作るための投資がしにくくなり、競合他社によって追い越されやすい状態を生み出してしまう。

プロダクトを磨くスピードを上げ、市場へのリーチを拡大させて、競争環境が激しいSaaS業界で戦える体制を整えることが、PMFを達成した後企業の成長を加速させるポイントとなる。

SaaS事業をこれから立ち上げる起業家には、先行投資を続けて組織を大きくしていく覚悟を持っていてほしい。

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起業家が野心的な目標を持つことが、戦略的に”アリ”な理由

起業家がスタートアップを始めるときに掲げる目標は様々だ。時価総額や売上を軸とした目標もあれば、社会への貢献度を目標にする場合もある。現実的な目標もあれば、人々の想像を遥かに超えるような大きな目標を掲げることもあるだろう。今回は、「大きな夢」を持つことについて僕の意見を話してみたいと思う。

目標の大小にかかわらず、起業をして事業を拡大することはとても難しいことなので、謙虚で現実的な目標を設定することが悪いとは決して思っていない。ただ、戦略的に大きな目標を設定することのメリットというものもいくつかする。

差別化

創業者が設定する会社のビジョンは、採用など人を巻き込むときに非常に強い存在感を表す。ビジョンは、忘れられない印象を与えるほどユニークで、自分も仲間に加わりたいと思わせるほどインスピレーショナルなものである必要がある。人は、社会に大きく貢献できる仕事に魅力を感じるのだ。

大きく野心的なビジョン・目標を設定することによって、インスピレーションが生まれ、その偉大さが優秀な人を巻き込み、定着させることに繋がってくる。

そしてこの高い目標に向けて実績を積み上げていくと自体が、差別化要素にもなる。野心的な目標にどんどん近づいて、目標を現実のものにしていくたびに信頼が積み上がり、「この会社ならできる」「この人となら実現できる」というユニークなポジションを確立することができる。

リスク

“Shoot for the moon. Even if you miss, you’ll land among the stars.(月を目指しなさい。たとえ辿り着けなくても、どこかの星には着陸するだろう。)” 〜 Norman Vincent Peale

僕も含めて、多くの人は失敗を恐れる。大きな失敗を避けるために控えめな目標を設定する起業家もいるだろう。「大きすぎる目標は、大きなリスクを伴う」と考えてしまうかもしれないが、僕はその逆だと思っている。

大きな目標を掲げることで、より多くの人を巻き込み、より多くの資本を持ち、より多くのレバレッジをもたらすことができる。これらのリソースをどう有効活用するかによって、失敗の可能性は最小限に抑えられる。

「大きな目標」を達成しようとした時、失敗するリスクは存在するかもしれない。でも、低い目標を掲げているよりも、はるかに高い場所に着地できるかもしれない。

幸福度

なにを「幸せ」とするのかは人によって違うけれど「目標を掲げて行動する」ことが自身の幸福度に与える影響は大きい。僕は、夢や社会へのインパクトが大きければ大きい物事ほどワクワクする。そのワクワクが、日々の自分の幸福度を向上させている。

今の目標に自分がワクワクしないのであれば、さらに野心的な目標やビジョンを設定してみるのはどうだろう。

大きな目標を達成した先に

起業家が大きな目標を達成した先に何があるだろう?大きな目標を達成すると、ブランドや信頼、経験、仲間が集まるようになる。ひと括りで言えばこれは「レバレッジ」という名の武器を得られるということだ。この武器を使って、他の人にはなかなか挑戦できない何かに挑戦したり、これまで実現できてこなかった世界の創造に向けて動き出すことができる。

起業家は野心的に

といっても、野心的な考えを最初から持つというのは難しい。僕がこれまで一緒に働いてきた起業家も、自分と会社が成長していく過程の中で、考え方自体が少しずつ大きくなっていくことが多い。焦らなくて良い。登ってからじゃないと見えてこない景色というものはある。

自己完結で野心を高めるのは難しい。刺激やインプットが必要で、周囲の環境を意識するのも重要だ。自分の近くに目線を高めてくれる人がいると良いだろう。

野心的に考えて行動することは、経験したことのないことにチャレンジし続けることになるので、なんとも居心地が悪いと思うだろう。でも、この居心地の悪さにこそ慣れる必要がある。そしてやがてこの状況に居心地の良ささえ感じるようになるかもしれない。

起業家は野心的であれ。

小さい目標を掲げようが大きな目標を掲げようが、どちらにしても大変な道を歩むことになる。自分や自分の周り、会社に対して、「野心的な目標」が与えるメリットは想像以上に多いはずだ。だとすると、戦略的に野心的な目標を持つことは、”ありよりのあり”ではないだろうか。

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