1on1を語る

『1 on 1』の実施は、マネージャーがレバレッジを効かすための機会をつくり、部下にとっては自身をより成長させて自立に繋げられるヒントを得られる機会をつくることができる。今回のポッドキャストエピソードは、スタートアップ向けの人事コンサルを専門にされている金田さんと一緒に『1 on 1』について様々なことを語りました。

【サマリー】

  • 1on1の目的はアウトプット/成果にレバレッジをかけること(単なる悩み相談ではない)
  • 1 on 1のはじめ方
  • 意識すべきこと
  • 頻度と時間の目安は、隔週で30~60分(実施する曜日も時間帯もちゃんと考慮すべき)
  • 1on1の流れ:①仕事の進捗確認→②フィードバックセッション→③目標と評価の確認
  • 心理的安全をつくるためにメンバーがマネージャーへフィードバックする(フィードバックは問題点・改善点を伝えるだけではない、まずは良いことから伝える)
  • KPTフレームワークについて
  • マネージャーはコーチングスキルを高めるべし
  • マネージャーだけではなく、HR/人事も含めた全社員との1on1を実施し、組織課題を潰していく(半年に1回とか)

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世界最大級のSaaSカンファレンス「SaaStr Annual 2019」に参加してきました!


Photo by: Hiro Maeda

先週、アメリカ・サンホゼで開催されたSaaSカンファレンス「SaaStr Annual 2019」に参加してきた。Hubspot, Box, Glassdoor, Gainsight, Twilioなどの著名SaaS経営者が集まる世界最大級のSaaSカンファレンスだ。僕にとってこれで3回目の参加となるこのカンファレンスのハイライトを早速共有したいと思う。

SaaS企業はARR 1000億円まで複利的に成長する 〜 SaaS企業の良いところは、成長に複利効果があること。数年前まではARR 100億円を突破することが凄いことだったが(今でも凄いこと!)最近ではRealPage, Zendesk, Hubspot, Okta, Dropbox, New Relic, Twilio, Box, Workday, VeevaやShopify等のSaaS企業が、ARR 1000億円を突破またはその寸前の規模にまで成長している。

SaaS企業のM&Aが巨大化 〜 この一年の間で大型SaaSのM&Aが目立った。Githubが8000億円以上、Qualtricsが8700億円以上、そして先週Ultimate Softwareが1.2兆円以上。

”新たなヴァーティカルに展開する時は、そのヴァーティカルで1位になれる自信が必要” 〜SAPに8700億円以上で買収されたQualtrics代表はこのように言及していた。とにかく業界2位のプロダクトは、1位のプロダクトを売るよりも難易度が急激に上がるのだ。

”全SaaS企業は上場を目指すべき” 〜 これも同じくQualtrics代表の言葉。M&Aをプランニングするのは極めて難しい。実際Qualtricsも、上場申請の直前で買収されている。

未上場のSaaSユニコーン企業は55社! 〜 時価総額1000億円超えの上場しているSaaS企業も含めると、その数は99社にのぼる!

上場しているSaaS企業の時価総額は、間もなく100兆円を突破する 〜 2019年2月5日現在で7.5兆円。

Net Retention(売上継続率)によって企業評価が大きく変わる 以下の例だとNet Retention 15%の差によって、企業評価に1600億円もの差が生じている。

新たなカテゴリーを生み出した企業は 〜 そうでない企業と比較して売上成長率が53%高く、企業評価も74%高い(2009〜2011年の間)。カテゴリーを生み出すことによって競合も少なくなり、またマーケットリーダーとして見られやすい。

ビジネスオペレーションを採用するべき 〜 Glassdoorは、ARR 50億円超えたところでカスタマーリテンションが大きく下がった。その原因を突き止めるべく、複数の部署を横断的に分析するビジネスオペレーションの担当者を採用した。多くの場合、その原因は1つの部署に留まることがないからだ。そしてこの結果が、Glassdoorの急成長に大きく貢献することになる。

”僕らは勝ってるのか?” 〜 と起業家は常に自分に問うべきだ。HostAnalyticsの社長によると、この問いは次の一手を見つけるヒントになる。

経営者はストーリーを語ることが仕事になる 〜 ARR 60億円以上のSaaS企業を経営するJellyvision社の社長Amanda Lannert氏の発言。リーダー達を指導する規模にまで会社が成長したら、経営者はとにかくビジョンを繰り返し語り続け、優秀な語り手になる必要がある。

SaaS企業のMendoza線 ~ Scale Venture PartnersのRory氏によれば、ARRが10億円を超えると、年度成長率が毎年15%〜20%程のペースで減速していくケースが多く見られる。

つまり、ARR 10億円超えた時点の成長率から、その先の成長率をある程度予測することができるということだ。例えば、年度成長率120%でARR 4.5億円からARR 10億円にたどり着いたSaaS企業の場合は、5年後、133億円のARRと翌年成長率36%で着地する(毎年18%の減速を想定)。

別の例として、94%の成長率でARR 10億円を突破したSaaS企業は、そこから6年かけてARR 100億円を突破するということになる。ARR 10億円突破のタイミングで勢いをつけることが大事。

とは言え、Qualtricsは10年かけてARR 35億円突破し、そこから6年でARR 300億円を突破した 〜ことを考えると、全てがMendoza線に沿って動いているとは一概に言えない。

このカンファレンスは、とにかく会場全体がポジティブな空気で溢れていて、改めてSaaS業界の勢いを感じた。僕も引き続き、さらに日本のSaaSを盛り上げるために積極的に動いていきたい。

Viva SaaS!

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VCのコアバリュー、そして一緒に起業家を成功させる仲間


Photo by: UniversityofMemphis

僕が初めてのベンチャー投資をしてから9年の時が経ち、以来、世界中で100名を超える起業家を支援させてもらってきた。起業家のビジョンを実現するために一緒に働けるというのはとても楽しく、光栄なことだ。

最低でもこの活動をあと50年は続けたい。起業家にとって最も近い存在の一人でありたいし、密な関係を持てる仕事にやりがいを感じてる。

起業家を支援する活動をより長く続けていくために、僕らは起業家にとって最高のパートナーになることを目指し続けるべきだ。これを果たすには、ぶれることのない強いミッションとバリューを持って、行動をとり続ける必要がある。今日はここで改めて、僕たちのミッションとバリューを伝えたいと思う。

Mission

僕たちのミッションは、起業家を中心としたパートナーシップを構築すること。起業家の野心、決心、そして創造性が、大きな影響力をもたらす企業の創造に必要不可欠だと信じている。

Our Values

Founders First|ひとつひとつの決断や行動は起業家を中心に行う。僕たちが常に蓄積している経験、ネットワーク、そして資本は、起業家を活かすために存在している。

Focus on the Future|僕たちは、短期的に成功を求めるのではなく、長期的な視点での「進化」と「最大化」を追求しており、これがすべての判断基準となる。

Reputation is Everything|何十年もの時をかけて築き上げた信頼も、一つの行動や判断によって全てを一瞬で失うことがある。すべての行動と判断は、自身の評価と信頼に繋がっていくことを意識する。

Empathy Towards Others|良質なコミュニケーションは、長期的なパートナーシップを築くために重要なことだ。相手への共感、透明性、一貫性を持って接することが大切である。

Learn and Unlearn|テクノロジーとマーケットの変化は激しい。昨日上手くいってた方法も明日には通用しなくなる。今持っている知識に決して満足しない。固定概念は捨てて、常に新しいことを学習し、進化を続ける。

これが僕たちのミッションとバリューだ。

最後に。今僕たちは、このミッションとバリューに共感し「起業家を成功に導く」を最優先に共に活動してくれる仲間を探しています。コミュニティー構築、そしてチームづくりの支援、さらにはチームのパフォーマンス向上に繋がるフレームワークを築き、教育プログラムを設計、運用するなど、人事を中心とした支援プログラムを創り遂行する、Founder Success Managerを募集しています。

Requirements

1)ミッションとビジョンへの共感

2)起業家支援、コミュニティー作り、そして人事プログラムの構築にパッションを持つこと。

Responsibilities

  • 人事を中心とした起業家支援プログラムの設計と遂行
  • 人材の開拓や支援先への紹介
  • 支援先コミュニティーの運営
  • 勉強会のイベントの企画と運営

People who would be a great fit

  • スタートアップや起業家が大好きな人
  • 好奇心が豊富な人
  • 吸収力がある人
  • コミュニケーション能力が高い人

上記の活動に興味ある方は、以下のフォームよりご応募ください。話を聞きたいという方でも大歓迎です。また、管理体制を強化するためのバックオフィスのメンバーも募集してます。

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起業家にとってレバレッジが効く仕事とは?


Photo by: DzyMsLizzy

過去に何度も書いているように、スタートアップはとにかく忙しい。起業家はすぐにやりたい事ややるべき事が山積みになり時間に追われるようになる。でも、プロダクト/マーケットフィットを達成しているスタートアップの起業家は、ハイスピードで様々な作業をこなすマインドセットから「レバレッジが効く」仕事に時間をかけるマインドセットへとスイッチする必要がある。

起業家にとってレバレッジが効く仕事とは?
多くの起業家は、顧客の獲得や、プロジェクトマネージメント、バックオフィスのタスク処理など、どうしても短期的に会社のKPIに直結する作業をしたくなるだろう。だが、こういった業務にはレバレッジが無い。「レバレッジが無い仕事」とは、アウトプットを再利用できなかったり、組織の中の影響範囲が狭かったりする内容の仕事を指す。

逆にレバレッジが効く仕事は、一度出したアウトプットを何度も何度も利用することができ、組織への影響範囲が大きく影響を与える時間軸も長いものだ。レバレッジが効く仕事は、KPIに直結しない、緊急度が低い内容になってる場合が多く、一見時間の無駄に見えてしまうかもしれないが、実は非常に重要度が高いのだ。

起業家はどのような「レバレッジが効く仕事」を行うべきなのか?
以下は、僕が考える起業家にとって重要なレバレッジが高い仕事の例だ。

ゴール設定:会社全体のゴールを、部署さらには社員レベルにまで落とし込むこと。 社員一人一人がどんな事にフォーカスするべきなのかを明確にすることで、部署間のコラボレーションがより円滑に進めることができるようになったり、それぞれが整合性を保った働き方ができるようになる。さらに言えば、社員の自己啓発につながるフレームワークとなる。社員全員に四半期から一年単位で影響していく内容になるため、目標設定には十分に時間をかけることを高く勧める。

オンボーディング / トレーニング:社員のオンボーディングやトレーニングの設計作業は掛け算効果がある。新入社員を戦力化するまでのスピードを上げることもできるし、業務効率の向上にも繋がる。GmailやSlackの使い方を教えるだけでも、その社員の今後の人生のアウトプットは上がるだろう。また、マネージャーや幹部層のトレーニングやコーチングも高いレバレッジがある重要な仕事だ。

コミュニケーションのプロトコル:良いアイディアや判断は、悪いコミュニケーションによって殺される。起業家の思いや考えを社員一人一人に届ける仕組みづくりもレバレッジが効く仕事の一つだ。会議の仕方や1on1のやり方、クラウドサービスの活用方法次第で、社長から社員へ、そして社員同士のコミュニケーションをより効率よく、効果的にすることができる。

幹部やマネージャー採用:マネージメントや幹部層の強化は、起業家にとってレバレッジが非常に高い。強いリーダーシップは「優秀な人材の巻き込み力」を強化し従業員を活かすことができる。そして何より、これによってレバレッジが高いその他の仕事に取り組むための時間を確保することができるようになる。

レバレッジ無しではスケールはできない
自分の時間は常にに一番貴重であり、有限なものだ。会社をスケールするためには、組織としてのアウトプットを上げ続けていく必要があり、そのためには自分が働いていない間でも効果を感じられるようなレバレッジが高い仕事を行わなければならない。自分のカレンダーやタスク管理アプリを見て、『レバレッジが効く仕事』がどのくらいできているのかを確認してみてほしい。

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マーケットプレイスの立ち上げと拡大方法、そしてネットワーク効果の考え方。〜 Fablic 堀井 翔太

日本初のフリマアプリ「ラクマ(旧Fril)」を運営する株式会社Fablicを創業し、2016年に楽天株式会社に同社を売却した堀井 翔太氏。フリマアプリの立ち上げ方、ネットワーク効果について、そしてFablicを通して学んできたことについて聞きました。

【ハイライト】

  • マーケットプレイスの立ち上げと拡大方法
  • マーケットプレイスのジレンマ
  • ネットワーク効果の考え方について
  • プロダクトがコモディティー化するスピードについて
  • プロダクト・マーケットフィットを達成した後にやるべきこと

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SaaSスタートアップの企業価値にインパクトを与える「ポジショニング」


Photo by: Scott Friesner

ARR(年間定額収益)が同じ規模なのに、VCが付ける企業価値が全く異なるケースがよくある。ARRの10倍にも満たない額で評価される会社もあれば、100倍以上の額で評価されることもある。この差を生み出すのは一体何なのか?

これには、様々な「ポジショニング」が影響している。

データ・ポジション:SaaS企業が提供しているプロダクトを通して、どんなデータが蓄積されているのか?この情報の価値はどれほどのものなのか?そのデータを元に新たな価値提供やマネタイズが可能になる企業の方が評価される。

例えばそのSaaSプロダクトがないと収集することが難しい情報(会社の健康状態、顧客の関するインサイト、財務分析等)や、行えない決断(人材の適材適所、予算の配分、与信等)があるほど、「価値のある良いデータを蓄積できている」と言えるだろう。

時間が経過すればするほど、または導入企業数が増えれば増えるほど、サービスの精度が上がるのか?クライアントに還元できる価値が上がるのか?機械学習を活用できたり、他社からの参入障壁を高めるようなデータを築くことができれば、さらに評価される。

カスタマー・ポジション:顧客のどんな課題を解決しているのか?大きな予算をかけてでも導入する価値があるような〈大きな課題〉を解決できるのか?それとも、優先度が低く、景気が悪くなれば直ぐに打ち切られる可能性があるのか?

当然のことだが、顧客が日々課題として感じているものを解決できるプロダクトであるほど依存性が高い。僕がいつもSaaS企業を評価するときは、ターゲット顧客の「トップ3の課題」を解決できるのかを気にしている。

マーケット・ポジション:狙っている市場はどれぐらい競争が激しいのか?すでに既存プレイヤーが多く、差別化要素が弱いとなかなか良い評価はつけずらい。また、似たようなサービスが同時多発的に生まれていたらプレミアもつきずらい。

チームの構成、プロダクトの性質、競争環境を考慮して、ニッチで独占的なポジションを取れると感じられたら、それは大きなプラス要素になる。

SaaS業界全体の企業状態を表す指標は様々だが、特にベンチャーSaaS企業の場合は特有の評価基準があり、インパクトを与える要素も独特だ。
この「ポジショニング」によって企業の強弱が決まるので、今後の事業展開や戦略を考えたときはこのような要素を含めて考えると良いだろう。

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組織にコミットする時代へ


Photo by: 1st Brigade Combat Team 82nd Airborne Division

世界中でスタートアップへの注目度が急激に高まっている。
ユニコーン企業の数も250社を超え、2018年アメリカ国内のベンチャー投資総額がすでに6.2兆円に達するなど、ドットコムバブル以来の驚異的なスピードで業界全体が動いている*。日本国内でも、2017年ベンチャー投資総額は2700億円を突破。これは2012年の4.3倍の金額だ*。これによって、資金力があり採用余力のあるスタートアップが世界中で増え、人材獲得の競争をより激しくさせている。

特にこの競争が激しいと感じられるのは、Google、Facebook、Apple、Amazon、Airbnbなどがあるアメリカだ。従業員の平均勤務期間が2年以下の企業が多いというデータが発表されている*

採用の競争がどんどん激しさを増すなか、起業家や経営者は人を巻き込み、活かし、そして人が残る良い組織をつくる事にコミットしないと真の「良い会社」は作れない時代になったと僕は思う。では、実際にどんなことにコミットすべきなのか?以下は、この時代の起業家に必要な ”3つのコミット” だ。

従業員に対してコミット
いま、働き方の選択肢がどんどん増えている。動画やソーシャルメディア、クラウドソーシングなどのプラットフォームの拡大によって、自分がパッションを持った分野でお金を稼ぐということがしやすくなった。
つまり、「お金(給料)」だけで人を巻き込むということはもうできないのだ。ミッションやビジョンへの共感。会社への貢献を実感できて自身の成長を感じられること。生きがいや働きやすさを常に実感できる環境づくりが重要になる。
従業員の育成、フレームワーク作り、方向性の定義など、すぐに結果に直結しないことに対して時間とマインドシェアを割り当て、コミットしていく必要がある。

素直になる事にコミット
良い組織をつくるために最も重要なのは、「素直さ」だと思う。トップダウンだけでなくボトムアップでフィードバックや情報を取り入れて、経営やマネジメントに反映させる必要がある。経営陣やマネージャーは、自分たちの弱みをお互いに見せあい、間違いも負けも素直に認める必要がある。

プレイヤーとして優秀な人は、自ら役割を果たし、成果や実績を築き上げる。そして効率よく働き、答えを導き出す。一方、経営者や管理職に必要なのは、重要な役割をメンバーに委任し、メンバーが成果や実績を出せる環境をつくることだ。

必要なのは「効率よりも育成」「答えよりも誘導」だ。

だから、プレイヤーとして優秀な人ほど、経営やマネージメントに携わることになったときに違和感を感じる。この変化を受け入れられる「素直さ」があるかどうかで良い組織づくりができるかどうかが決まる。

最高を目指すことにコミット
〈業績が良い = 組織の状態が良い〉というわけではない。
もちろん、業績伸びれば従業員の満足度は上がる。その一方で、組織の欠点や課題が見えづらくなる。良い時でも悪い時でも、徹底的に組織の状態を把握し、課題の早期発見と解決に取り組む「”最高” を目指すコミットメント」が必要だ。

そして最後に。僕自身ベンチャーキャピタリストとして、「最高の組織」を作るための支援ができるよう、起業家にとって良いコーチになれるようなスキルを磨き、経験を積み、そして良い組織のつくり方に対する知識を蓄えることをここにコミットする。

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情報を自分ごとにする重要性。妄想と無知さが生み出す戦略。〜 delyの堀江裕介

1200万ダウンロードを超える大ヒット料理動画レシピサービス「クラシル」を運営するdelyの堀江裕介さんにお話を伺いました。先日発表した、Yahoo! JAPANとのパートナーシップで話題になっていますが、今回のインタビューでは、彼の経営フィロソフィーや性格について聞きました。

【ハイライト】

  • 学生起業家の武器。
  • 妄想と無知さが特殊能力
  • アウトプットをあげるインプットの処理方法
  • 孫さんに気づいてもらった方法
  • 短期的には超シビア。長期的には楽観的。
  • “ハート to ハート”で人を巻き込む。
  • 人を採用するときは「夢とお金」は欠かせない。

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最高の組織をつくるための必須ツール『1 on 1』


Photo by: The DEMO Conference

「最高の組織」をつくるには、従業員一人一人が自身のミッションを理解し、目標、期待そして戦略を明確にすること。そして、自身のアウトプットが会社全体に貢献しているという実感(自信)を持てる環境づくりが必要だ。

1 on 1は、これらを実現するために必要不可欠なツールであり、もしマネージャーに必要なスキルを一つだけに絞るとしたら、僕は「1 on 1を上手く行えるスキル」を挙げる。

マネージャー=時間のレバレッジ、部下=集中と成長のきっかけ

マネージャーにとって、部下との定期的な30分間1 on 1の時間を設けることは、レバレッジを効かせるための重要な時間になる。

1 on 1を通して「いま何が大事なのか」の認識をお互い再確認し、情報をシンクロさせる。これが、”選択と集中” の絶好の機会になる。会社の成長に貢献するアウトプットを増やし、部下のさらなる自立に繋げていくことができる。

また、マネージャーにとっても自分以外の視点で会社や組織の課題を拾えるきっかけになり、自分自身の成長に繋がるフィードバックを受け取ることができる。

何よりも1 on 1は部下との信頼関係を深めることができる。

進捗を確認する時間ではない

1 on 1は、進捗やタスクを管理する時間ではない。産業革命の時に普及し定着した「マイクロマネージメント」は、インターネット企業の組織体では通用しないと思っている。

1 on 1の時間は、部下のより一層の自立・成長を促すため、そしてクリエイティビティを引き出すための「部下のための時間」だ。極端な話、マネージャーは自ら話す必要はなく、”聞く姿勢” であるべき。答えを出すのではなく答えを出す手助けをする意識が重要だ。そして、よくありがちだが予定していた1 on 1は絶対キャンセルしないこと。

構成は10-10-10

1 on 1ミーティングの理想の構成は:
● 部下が話したいことを自由に話す・・・10分
● マネージャーが話したいことを話す・・・10分
● 未来について語る・・・10分

最初の10分は、部下が話したいことをとにかく自由に話す時間。もし、マネージャーが最初に「あの件はどうなりましたか?」や「週末はどうでしたか?」という質問を部下にぶつけてしまったら、それはすでに “マネージャーが話したいこと” を話していることになる。会話の出だしは「最近どうですか?」や「何について話したいですか?」からスタートすると良いだろう。

次の10分では、プロジェクトの進捗確認をしても良いが、フィードバックを得る時間に使うことを推奨する。例えば、サイバーエージェントやSmartHRでは「あなたのパフォーマンスを天気で表すと、どんな状態ですか?」という質問をしている。これは、部下のコンディションや課題を、双方に伝えやすい形で引き出すことができる良い例だ。
他にも「私が見落としている機会損失はありますか?」や「働きやすい環境をつくるために私にできることはありますか?」などの質問で、マネージャーに対するフィードバックを求めることもできる。

最後の10分は、直近の目標や、部下のキャリアプランニングも含めた中長期の将来プランについて話すと良い。

もちろん、きっちり時間を守る必要はない。最初は、30分間部下が話しっぱなしになってしまうということもあるかもしれないが、回数を重ねる度に徐々にこの理想の構成に近づければ良い。

1 on 1の頻度

1 on 1の頻度には色々な考えがあり、最初は週に一度、そして徐々に月に一度に減らしていく方が良い人もいれば、週に二度が良い人もいる。僕は、直属の部下との1 on 1は、週に一度の頻度が最適だと思っている。その理由は単純で、比較的頻度が多い方が、情報や感覚のシンクロ率が高くなり、信頼関係が築きやすくなると考えているからだ。

『1 on 1』は、実は奥が深く、最初から効果的かつ効率的な1 on 1をするのは難しい。とにかく回数を重ねて、どうすればもっと有意義な1 on 1にできるのかを試行錯誤していくと良い。1 on 1を長くやってきた他のマネージャーやリーダーに話を聞くのも効果的だろう。

僕が1 on 1について参考にしている記事は、以下。

(edited by kobajenne

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SaaSは全ての業界を食うのか?業界特化型SaaSを起業するときに考えるべきこと


Photo by: Kevin Gill

SaaSは全ての業界を食うのか?業界特化型SaaSを起業するときに考えるべきこと

ここ数年、業界特化型のSaaS企業(Vertical SaaS)に注目が集まっている。
例えばアメリカでは、製薬業界に特化したVeeva(時価総額 約1.2兆円)、教育業界に特化した2U (時価総額 約5600億円)、建築業界特化したのProcure Technologies(時価総額 約1000億円)、ウェルネス業界に特化したMindbody(時価総額 約2000億円)などがあり、2016年アメリカのVertical SaaS企業の時価総額は、合計16兆円にまで拡大している(参照)。

日本でも建築*リーガル保険*食品工場*歯科医院*薬局ホテル国際物流等などの業界で、Vertical SaaS企業が次々と生まれている(* BEENEXT支援先)。

また、SMSが運営する介護業界に特化したSaaS「カイポケ」も年間売上33億円のビジネスに成長している。

では、Vertical SaaSのビジネス機会は、全ての業界に対して存在するのか?
Vertical SaaS企業を立ち上げるときに考えるべきポイントについてまとめてみた。

対象顧客が支払うSaaS利用料の限界はいくらなのか?
Vertical SaaS企業を立ち上げようとした時に考えるべき重要なポイントは、対象となる業界の状況とその業界内の顧客が支払うSaaS利用料の目安だ。例えば、その業界全体が潤っているならば、年間1000万円を支払う顧客が多く存在するかもしれない。しかし、利益率が低い業界ならば年間10万円程度しか支払わない顧客の方が多いかもしれない。

全体的に儲かっている業界なのであれば、市場規模についてはあまり心配する必要はない。
なぜなら、利用料を年間1000万円支払える顧客が多く存在する場合、ARR50億円を達成するために必要な有料顧客は500社程度だからだ。
その一方で、SaaSに対して少額の資金しか投入できない顧客が集まる業界の場合、自分の会社が現実的に到達できる規模がどの程度になるのかを考える必要がある。一顧客あたりが支払う利用料が年間10万円ならば、ARR50億円を達成するには5万社の顧客が必要になる。対象顧客は何社存在するのか?マーケットシェア20%程度でも十分な規模に到達できるのか?などを問うべきだ。

営業サイクルはどれぐらい長いのか?
平均単価が年間1000万円以上であれば問題になることは少ないが、年間500万円以下の顧客をクロージングするのに半年以上かかるのであれば、もう一度エクセルと向き合う必要があるかもしれない。

極端な例として、年間30万円の顧客をクロージングするのに12ヶ月かかり、営業マンあたりのクロージング数が年間10社しかないとすると、その営業マンの給料でさえも一年で回収できないということになる。営業マンの費用以外にもカスタマーサクセス費用、オペレーション費用、営業サポート費用、マーケティング費用などもあることも忘れずに。

そんな中、「一人の営業マンは自分の年収の4倍のARRを獲得する」というのが一つの良い指標になるだろう。つまり、年収500万円の営業マンは、年間2000万円のARRを獲得する必要がある。ちなみに北米では、6〜8倍程度のARRが望ましいと言われている。

〈参考〉以下は、Hubspotがまとめた、の年間契約金額に応じた平均営業サイクルの表:

セールスフォースでは解決できない独特な課題が存在するか?
特定の業界に特化したSaaSを作ろうとしたとき、セールスフォースなど既存のHorizontal SaaSで解決できる課題はどのくらいあるのか?もし、既存の大手SaaSで課題のほとんどを解決できるのであれば、差別化要素が足りていないのかもしれない。

でも、その業界独特なプロセスや課題があり、既存のSaaSよりも10倍良い体験を生み出せるのであれば、大手SaaS企業に勝てる可能性は十分ある。

日本ではまだまだ存在するVertical SaaSの機会
下図は、北米大手VC Bessemer Venture Partnersが作ったVertical SaaSのマップ。
日本では特に物流、医療、教育などでチャンスがまだ残っていると僕は思う。

SaaSは、まだまだ色んな業界を”食える”と思っている。ただし前述のとおり、狙う業界によっては展開の難度や、市場サイズが異なり、ビジネスモデルを成り立たせる難易度が想像以上に高い場合があるので、Vertical SaaSに挑戦する起業家は上記のポイントを頭に入れて自分たちの事業の可能性を考えてみてほしい。

(edited by kobajenne

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