SmartHRから得た5つの学び

2021年6月8日、支援先のSmartHRが156億円の調達を発表し、彼らはユニコーン企業の一員となった。

思い返せば代表の宮田さんと最初会ったのは2015年。起業して2年ほど経った頃、SmartHRの前身 KUFUで彼らは全く別のビジネスアイディアを形にすべく奮闘していた。そしてその年の春、彼らがビジネスアイデアを「SmartHR」にピボットをしたタイミングで出資させてもらうこととなった。そこから快進的な成長を続けて、直近の発表ではARR 45億円、年度成長率100%+以上というグローバルな視点で見てもトップクラスの成長曲線を描いている。

SmartHRへ最初に出資してから6年が経つが、僕自身たくさんの刺激を受け、学びを得てきた。SmartHRに投資をしていなかったら、今の僕のSaaSに対する愛とコミットメントはなかっただろうと言っても過言ではない。

今回は、SaaS業界のレジェンドになりつつあるSmartHRから学んだ5つのことについて書いていきたいと思う。

組織がプロダクトと戦略の一部

SmartHRから学んだことの中で一番みんなにも伝えたいと思うポイントは、『プロダクトと会社の戦略の一部として組織が存在している』ということ。

お客様目線で考えることを徹底するカルチャーが、強いプロダクトとカスタマーサクセスを実現し、”異常”に低い解約率につながっている。SmartHRのユーザーがサービスの使いやすさについてツイートしているのを見たことがある人も多いのではないだろうか。この圧倒的なユーザー体験はSmartHRにとって強力な差別化要素となっているわけだが、そのうしろにはSmartHR、そしてチームを支え続けるカルチャーが存在している。

SmartHRが戦略を上手に実行できている重要な要素のもう1つは、スピードだ。「早いほうがカッコイイ」というバリューを掲げ、とにかく組織全体のスピード感が速い。

2020年はじめに日本で新型コロナウィルスの感染者が増加してしまったとき。SmartHRがすぐさまリモートワークを意識した広告コピーに切り替え、国内初のZoom撮影したテレビCMを3週間で制作、放映した。コロナ禍で必要な新機能を開発し、需要が高まっている業種を探し出し、応援キャンペーンを実行するというスピーディな動きは、僕にとっても衝撃的だった。

自分の会社の強みは何か?どう差別化していくのか?どんな戦略を実行するのか?

この3つの問いに対しての答えを明確にして、実行に移すための適正な組織とカルチャーを築きあげられたことが、SmartHRがユニコーン企業へと成長できた大きな要因だと僕は思う。

レイヤーを重ね続ける

SmartHRは、新しい顧客セグメントの発掘や顧客獲得戦略への取り組み、オペレーションの改善を重ね続けた。

ローンチ当初は中小規模のIT企業が主な顧客層だったのが、その後対象顧客セグメントを1000人、1万人規模の企業へと展開し、さらに飲食業や製造業などの業界セグメントも広げていった。獲得戦略においても、インバウンドのセルフサーブ型を中心にスタートしたが、インサイドセールスチームを構築したり、マスマーケティングやアウトバウンドなど施策を増やしている。

PMFを達成するまでは、1つのセグメントの顧客獲得に集中して戦略を実行すべきだ。SmartHRは、PMFを達成後、継続的にそのレイヤーを重ねていったことで、非常に高い成長率を実現できている。(参考記事:レイヤーで考えるSaaSの経営と戦略

権限移譲と自立駆動の重要性

もし、僕が宮田さんにスーパーヒーローの名前を付けるとしたら「Super Delegation Man (スーパー権限移譲マン)」にすると思う。僕は、このパワーは宮田さんの特別な力だと思う。とにかく自分より優秀な人を採用して巻き込んでいく力がある。そして権限移譲を進めていくスピードと、その成功確率が異常に高いのだ。打ち手の数を増やすスピード、そして組織や事業課題を解決速度を”超高速”にできている究極の秘訣なのではないだろうか。

限界に挑戦する

SmartHRが、固定概念に囚われることなく挑戦し続けられている理由を語るには、経営陣メンバーは必要不可欠な存在だ。今の成長に大きく寄与している。

常により良く、より高い場所を目指す姿勢。特に数字まわりに対する目標はとても野心的である。現状の引き延ばしで来年の目標数値を決めるのではなく「グローバルでもトップクラスの急成長曲線を達成するにはどうしたら良いのか」を念頭に置いて、打ち手や戦略、採用計画を練り上げている。

彼らのこの姿勢は、事業の成長ポテンシャルや限界というものは、あらかじめ決められてることなどではなく、自分で決めるものなのだと言うことを僕に気づかせてくれた。(参考記事:ストレッチ目標を実現する鍵は「達成可能性70%」にある

正しくやれば正しく成長する。これがSaaSだ。

最後にみんなに共有したいポイント。それは「SaaSは、正しくやれば正しく成長する」ということ。

お客様に寄り添ったプロダクトを作り、カスタマーサクセスを組織全体に浸透させる。優秀な人を巻き込んで、戦略に紐づいた強い組織を作る。レイヤーを積み上げて打ち手を増やす。そして野心的になる。

これは決して簡単なことではない。でも、不可能ではない。

SmartHRのような素晴らしいスタートアップが誕生したことで、正しく成長できるSaaSのプレイブックがこの業界に出来上がりつつある。(参考サイト: ALL STAR SAAS PLAYBOOK

これが僕がとくにみんなに伝えたい〈SmartHRから学んだ5つのポイント〉だ。

他にも書ききれないほどの学びが沢山あったし、今も現在進行形で毎日学びや刺激をくれている。本当に感謝しかない。『SmartHR』という物語は、まだまだ始まったばかり。企業も人もまだまだ伸び盛りと言って良いだろう。「いつの日か、デカコーン企業(時価総額1兆円以上)になる。」そんな夢を描きながら、これからも一緒に成長できるのがとても楽しみだ。

まだまだ旅路は続くけれど、ここで一回伝えたい。

SmartHR、ユニコーン企業入りおめでとう!
そしてこの旅に僕も参加させてくれたこと、本当にありがとう。

そして最後に。日本のSaaS業界にとって、この動きはまだまだ序盤だ。これから数多くのSaaSユニコーンが生まれ、日本を支える存在になってくれると僕は信じている。

(編集してくれたkobajenneに感謝)


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長く、楽しく。組織、人生を幸せにするために大切にしていること。

創業から10年の時が経ち、現在も「想いの乗ったお金の流れを増やす」をミッションに活躍の場を広げているREADYFOR。

今回のポッドキャストは、READYFOR 創業者 米良はるかさんに、この10年間自分が経営者としてどのように変化したのかを聞きました。

【ハイライト】

  • READYFORを始めて10年が経ち、自分が変わったところ
  • 病気になって会社を離れた時に気づいたこと。マインドセットの変化
  • 楽しく経営するためにやってること
  • 仲間や協力者の選びかた
  • 振り返る時間の重要性
  • 仲間とのコミュニケーションを良くするために行っていること
  • 頼れる人を周りに
  • 米良さんが、前田ヒロに聞いてみたかったこと

(ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝)


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起業家が野心的な目標を持つことが、戦略的に”アリ”な理由

起業家がスタートアップを始めるときに掲げる目標は様々だ。時価総額や売上を軸とした目標もあれば、社会への貢献度を目標にする場合もある。現実的な目標もあれば、人々の想像を遥かに超えるような大きな目標を掲げることもあるだろう。今回は、「大きな夢」を持つことについて僕の意見を話してみたいと思う。

目標の大小にかかわらず、起業をして事業を拡大することはとても難しいことなので、謙虚で現実的な目標を設定することが悪いとは決して思っていない。ただ、戦略的に大きな目標を設定することのメリットというものもいくつかする。

差別化

創業者が設定する会社のビジョンは、採用など人を巻き込むときに非常に強い存在感を表す。ビジョンは、忘れられない印象を与えるほどユニークで、自分も仲間に加わりたいと思わせるほどインスピレーショナルなものである必要がある。人は、社会に大きく貢献できる仕事に魅力を感じるのだ。

大きく野心的なビジョン・目標を設定することによって、インスピレーションが生まれ、その偉大さが優秀な人を巻き込み、定着させることに繋がってくる。

そしてこの高い目標に向けて実績を積み上げていくと自体が、差別化要素にもなる。野心的な目標にどんどん近づいて、目標を現実のものにしていくたびに信頼が積み上がり、「この会社ならできる」「この人となら実現できる」というユニークなポジションを確立することができる。

リスク

“Shoot for the moon. Even if you miss, you’ll land among the stars.(月を目指しなさい。たとえ辿り着けなくても、どこかの星には着陸するだろう。)” 〜 Norman Vincent Peale

僕も含めて、多くの人は失敗を恐れる。大きな失敗を避けるために控えめな目標を設定する起業家もいるだろう。「大きすぎる目標は、大きなリスクを伴う」と考えてしまうかもしれないが、僕はその逆だと思っている。

大きな目標を掲げることで、より多くの人を巻き込み、より多くの資本を持ち、より多くのレバレッジをもたらすことができる。これらのリソースをどう有効活用するかによって、失敗の可能性は最小限に抑えられる。

「大きな目標」を達成しようとした時、失敗するリスクは存在するかもしれない。でも、低い目標を掲げているよりも、はるかに高い場所に着地できるかもしれない。

幸福度

なにを「幸せ」とするのかは人によって違うけれど「目標を掲げて行動する」ことが自身の幸福度に与える影響は大きい。僕は、夢や社会へのインパクトが大きければ大きい物事ほどワクワクする。そのワクワクが、日々の自分の幸福度を向上させている。

今の目標に自分がワクワクしないのであれば、さらに野心的な目標やビジョンを設定してみるのはどうだろう。

大きな目標を達成した先に

起業家が大きな目標を達成した先に何があるだろう?大きな目標を達成すると、ブランドや信頼、経験、仲間が集まるようになる。ひと括りで言えばこれは「レバレッジ」という名の武器を得られるということだ。この武器を使って、他の人にはなかなか挑戦できない何かに挑戦したり、これまで実現できてこなかった世界の創造に向けて動き出すことができる。

起業家は野心的に

といっても、野心的な考えを最初から持つというのは難しい。僕がこれまで一緒に働いてきた起業家も、自分と会社が成長していく過程の中で、考え方自体が少しずつ大きくなっていくことが多い。焦らなくて良い。登ってからじゃないと見えてこない景色というものはある。

自己完結で野心を高めるのは難しい。刺激やインプットが必要で、周囲の環境を意識するのも重要だ。自分の近くに目線を高めてくれる人がいると良いだろう。

野心的に考えて行動することは、経験したことのないことにチャレンジし続けることになるので、なんとも居心地が悪いと思うだろう。でも、この居心地の悪さにこそ慣れる必要がある。そしてやがてこの状況に居心地の良ささえ感じるようになるかもしれない。

起業家は野心的であれ。

小さい目標を掲げようが大きな目標を掲げようが、どちらにしても大変な道を歩むことになる。自分や自分の周り、会社に対して、「野心的な目標」が与えるメリットは想像以上に多いはずだ。だとすると、戦略的に野心的な目標を持つことは、”ありよりのあり”ではないだろうか。

(編集してくれたkobajenneに感謝)


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組織崩壊の裏側。起業家から経営者へのマインドチェンジ、強いブランドを作るためのWHYの重要性~ Goodpatch 土屋尚史

2016年、メンバーが約100名を越えたタイミングで組織崩壊が起こったGoodpatch 。でも、その経験を機に始めた様々な取り組みが、彼らをより強固な企業、そしてチームに変貌させました。その時彼らを支えたのは「強いバリューとカルチャー」。

今回は、Goodpatchの創業者・代表の土屋 尚史さんから、これまで経験してきたストーリーを基に、組織構築の落とし穴、バリューの再構築、起業家から経営者への転換、そして強いブランドを作る方法について聞きました。

  • ミドルマネージャーと意思疎通する方法
  • 一定規模を超えたところでやめるべきこと
  • 組織崩壊した時にやったこと
  • 経営陣とメンバーの間で信頼関係を構築する方法
  • 心理的安全性を高める方法
  • バリューの再構築プロジェクトの進め方
  • 失敗は成長をさせてくれるツール
  • 自分を「起業家」から「経営者」に切り替えるタイミング
  • 社長の20-50-30のルール
  • 強いブランドを作るためにやるべきこと

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(ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝)


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創業時からブレないミッションを掲げ続けたギフティのストーリー

Growth Hack、Blitzscaling、大型調達など、この10年間スタートアップの世界では様々な流行がありました。スタートアップブームが始まったタイミングでもある2010年に創業し、周りの流行に振り回されることなく当時のミッションからブレずに成長を続けたギフティ。今回のポッドキャストでは、ギフティ創業者の太田さんと、今日までの成功に至った要因、主な出来事について振り返りながらディスカッションしました。

  • 創業期から変わらないギフティのミッション
  • eギフトという市場で長く挑戦できた理由
  • B2B事業を始めたきっかけ
  • 大手コーヒーチェーンがギフティを導入した時の話
  • ギフティの転換期ともなったコンペで勝った理由
  • 太田さんが落ち込んだときにやってること
  • LINEが同じ市場に参入したとき
  • 人の採用で、「運」と「縁」と「感」を大切にした理由
  • 10年前の自分にメッセージを送れるとしたら
  • 共同創業者と長く一緒に走り続けるには — 好きなものは違って良い。でも嫌いなものは共通が良い。

(ポッドキャスト編集してくれたkobajenneCityYumeに感謝)


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SaaS企業を一流の道へと導く3つの必須要素

僕がSaaS企業への投資に力を入れ始めてから5年が経った。これまで、国内外の多くのSaaS経営者やSaaSビジネスに投資する投資家たちと話をしてきた中で、成功している起業家からよく出てくる共通のキーワードがいくつかあることに気がついた。これらのテーマは「一流」のSaaS企業を作るために重要な要素だと僕は感じている。

今回は、ALL STAR SAAS FUND 2号のクロージングの発表を機に、一流SaaS企業に必要な要素とは何か、そしてALL STAR SAAS FUNDがどのようなサポートを行って起業家と共に一流のSaaS企業を目指しているのかを話しています。

  • ALL STAR SAAS FUNDを始めたきっかけ
  • ファンドの名前に「ALL STAR」を入れた理由
  • ファンドの出資者に求めたこと
  • VCとしてのコンプレックスを無くすためにやったこと
  • 大事にしているバリュー
  • 一流のSaaS企業を作るために必要だと感じている3つの要素
  • CXO採用でよくある間違い
  • 一流のオペレーション体制を構築する方法
  • 顧客課題の解像度を高める重要性
  • 投資する時に気をつけているポイント

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(ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝)


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SaaSの使い方と会社のカルチャーはマッチしているのか?

これまで、「会社のカルチャー」は毎日オフィスの中で顔を合わせながらする人同士の会話や行動が積み重なって形づくられるものだった。でも今は、リアルな場で対面したコミュニケーションを行うよりも、SlackやSalesforce、Notion、Zendeskなど、SaaSを通したコミュニケーションの方が多くなってきて、これらの使い方自体が「カルチャーづくり」に大きな影響を与える時代になっている。

では、実際SaaSを使ったカルチャーづくりにはどんな事例があるのだろうか?どんなことに気を付けるべきなのだろうか。

SaaSを活用した事例

透明性を高める – 多くの企業が透明性を高めようと積極的に取り組みを行っている。その中でも上手くできている例の一つとして、SmartHRのSlackの活用方法がとても参考になる。2019年12月に公開されたSmartHRの運用ガイドラインでは、アイコンの重要性、表示名の細かいルール、チャネルの使い方などが記載されているのだが、特に注目したいのが「DMを原則使わない」というルール。

以下のグラフにある通り、ほぼ全てのコミュニケーションがオープンなチャネルで行われている。これがSmartHRの透明性の高いカルチャーを支えている一つの柱になっているのだと思う。

オペレーション・エクセレンス – The Model文化を浸透させているセールス・フォースでは、自社のプロダクトを活用したKPI管理が徹底されている。下図のようなダッシュボードを使い、一日単位ではなく時間単位で定量的に自己のパフォーマンスを測っている。

KPIやフェーズをしっかり定義し、自分の活動を徹底的に記録する。メンバー全員にこの意識が根付いているからこそ実現できるカルチャーだ。

*参考記事「セールスフォース・ドットコムのトップインサイドセールスは、どんな一日を過ごしている?密着してわかった「詳細な活動計画

ズレを無くす – 10Xでは、ありとあらゆる情報の整理や管理がNotion上で行われていて、どこにどのような情報があるのかが分かる状態、分からない場合も誰に聞けばよいのかがすぐに分かる状態をつくることを大切にしていて、「情報の地図」というドキュメントが整備されている。(参照記事:神は「順序」に宿る。10Xの、バリューを軸に組織のスループットを最大化する方法

“ここには、我々はどういう状態を達成したいか、どの情報がどこに置かれているか、どんなメンバーがいてそれぞれ何に詳しいのか、情報をどう取り扱うか、などが記載されています。” ~ 10X 矢本真丈”

理解と認識を言語化してズレを無くすことで、一人一人の判断力を高めたり、コラボレーションしやすい環境をつくることができる。これは全てをドキュメント化するカルチャーが組織全体に根付いていないとできないことだ。

課題を課題として認識する – カミナシでは、会社や事業が抱えている課題をTrelloに残している。課題の認識を共通化することで「それを解決するぞ」というコミットを表す効果がある。ボトムアップで課題をきちんと拾い上げ、言語化し、アクションに落とし込む経営者がいるからこそ成り立つ。

SaaS活用で注意するポイント

では、SaaSを使ったカルチャーづくりで気を付けるべきポイントはなんなのか?

SaaSの活用方法とバリューの整合性 – 会社のバリューとSaaSの運用方法に、整合性をもたせることが大切だ。透明性を大事にするのであれば、SlackのチャネルやNotionの閲覧権限もそれに沿った設定にする必要がある。感謝の気持ちをしっかり伝えられるチームをつくりたいのであれば、SaaS上でも感謝の言葉が自然と出てくるような環境作りが大切だ。特に日々のコミュニケーションで使われるような利用頻度の高いサービスは、組織全体への影響力が高いので、気を付けておくと良いだろう。

ルールは明文化し、全員で守る – 特に、人が増えていくフェーズの企業では、運用のルールをできる限り明文化がさせた方が良い。どのような使い方を推奨するのか、そしてどのようなことが推奨されないのか。これらのルールを明確にすることで、組織全体にそのカルチャーを浸透させやすくなる。SmartHRのSlack運用ルールは、細かいところまで明記されていて、とても分かりやすい。

それでも話した方が良いときもある – SaaSはとても便利なツールだが、コミュニケーションをSaaS上で完結させないことも大事だ。人の感情やニュアンスは、どうしてもテキストだけで伝えるのには限界がある。何かを議論する時や感情的になりそうな議題は、対面、または少なくともZoomで話す。信頼関係を築く上でも、やはり声のコミュニケーションは欠かすことはできない。

チャレンジではなくチャンス – SaaSの普及は、カルチャーづくりを難しくしているのではなく、むしろ簡単にしてくれていると僕は思っている。今までは対面での限られた機会でしか自社のバリューを体現しにくかった。でもSaaSを使うことで、24時間いつどこからでも体現化させることができて、触れる頻度を高くすることができる。これは、カルチャーづくりがより実行しやすくなるチャンスだと考えている。

SaaSの使い方と会社のカルチャーはマッチしているか。

この記事が、SaaSを活用したより強いカルチャーの築き方について考えるきっかけになれば嬉しい。

(編集してくれたkobajenneに感謝)


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部下との認識のズレを無くし、企業文化を強くする「経営者のトリセツ」

Airbnb、Coinbase、Instacart、Stripeなど数多くのデカコーン(時価総額1兆円以上)企業に投資を実行し、アドバイザーとしてたくさんの企業の成長を支援してきたElad Gil氏。

”起業家のバイブル”とも呼ばれる彼の著書「HIGH GROWTH HANDBOOK」の日本語版「爆速成長マネジメント」の発売にともない、3月17日にEladと一緒にウェビナーを開催することになった。当日は、企業を急成長させるための秘訣について、1時間みっちり深ぼってディスカッションしていきたいと思っている。

英語版が発売された2018年にStripeのPatrick McKenzieさんから「絶対読んだ方が良い」と渡されたことがきっかけで手に取ったこの本は、今も僕の本棚の手に取りやすい場所に在り続けている。

今回は、僕がこの本を読んで一番印象に残ったチャプター『経営者のオペレーションガイド』を紹介したいと思う。これは、StripeのCOOであるClaire Hugh Johnsonが実際にStripeで実践している取り組みで、「Claireがどんな事に関わりたいのか」「どんな時に話しかけて欲しのいか」「どんなコミュニケーションを好むのか」などが細かくまとめられている。簡単に言えば、”Claireの取扱い説明書” みたいなものだ。

この取り組みのメリットは2つあると思っている。

1つは、周りがClaireと連携したり、彼女を巻き込みたい時にどうすれば良いのかが分かりやすくなるということ。コミュニケーションスタイルを明文化することによって、誤解が生じることがなくなるし、彼女がどんな行動を評価しているのかも明確になるので、組織の文化作りへの貢献にも繋がる。

もう1つのメリットは、オペレーションガイドを書いている本人の自己認識を高めるきっかけになるということ。自分の強みや弱みが何なのか。改善すべきポイントを振り返ることができる。

では実際にどのようなことが書かれているのか。

以下に、Claireの「オペレーションガイド」を一部抜粋して翻訳したものを紹介する。
(*実際のガイドの内容を意訳しています。また、より分かりやすくするため内容を一部省略・消去しています。)

まず、皆さんと一緒に仕事ができることをとても楽しみにしています。

オペレーションのアプローチ

  • 隔週または週に一度の1on1。計画を立てることができるように、時間を一定に保つようにします。私は、議題やアクション、目標、アップデートを追跡できる共通の1on1ドキュメントを使うことを好みます。
  • 毎週のチームミーティングは、アップデートと意思決定・仕事のレビューの両方をする場と認識しています。テレビ会議の設定や時間帯の調整は必要ですが、皆さんが準備をしてミーティングに参加すること期待しています。
  • 四半期ごとのプランニングセッションでは、万全な事前準備を行い、チームやパートナー(社内外)と共にその後のフォローアップもしっかり行っていきたいと考えています。
  • ストライプとは別の事業を検討する会議を実施する可能性もあります。でも、プランニングをしながら、きちんと仕事をマネージできるよう頑張っていきます。どうぞご期待ください。
  • 1on1について
    • 一緒に仕事をし始めてから数ヶ月経ったところで、あなたの経歴や将来の野望、あなたが今まで選択してきたこと、その選択をした理由などを聞きながらキャリアセッションを行います。これは、長期的な個人のキャリア・プランに対して、あなた今在どのような位置にいるのかを知るために役立ちます。
    • 四半期ごとに、あなたの個人的な目標の上位3~5つを私たち2人でレビューしていきましょう。四半期ごとに話し合い、その目標を達成するために必要な時間やスペース、サポートを明確に知り、計画を立てていきます。私は、3〜6ヶ月ごとにこれを実施して、みんなにも私の個人目標を共有していきます。
  • あなたのチーム
    • チームや、日々の業務を理解するために私が参考にできそうなメール(FYIとしCCをしたり転送したり)やドキュメントがあれば、積極的に私を追加して共有してください。
    • 仕事が順調に進行していたり、チームのメンバーが素晴らしい仕事をした時は、その内容を転送したり、私たちの1:1ドキュメントにリンクしたりして教えてください。私は、WIP(Work in Progress)を見るのが好きで、素晴らしい仕事をしてくれた人たちに会えることがとても嬉しいのです。

マネジメントスタイル

協調的

  • 私は、決定事項やオプションについてグループ内で議論したり、大きな事柄をホワイトボードに書き出したりすることが好きです。1つの立場や意見に固執することはほとんどありませんが、欠点としては、物事をすぐに判断するとは限らないということがあるでしょう。私は話をしながら、いくつかのアイデアやデータ、オプションを参照して判断しようとします。そのため、私の決断には時間がかかることがあります。すぐに決断をする必要がある場合は、そのことを私がしっかり認識できるようにしてください。

ハンズ・オフ

  • 私はマイクロマネージメントをするタイプではありませんし、物事が軸から外れていると考えられる場合を除いて、細かいところを気にすることもありません。もし軸から外れているとなった時には、懸念していることが何なのかを伝え、一緒にプランを立て直します。だから、私がプロジェクトやチームに参加したばかりのタイミングではハンズオンで参画します。これは、のちにもし私のサポートが必要になった時に、どのようにサポートすべきかを把握しておくための方法なのです。
  • 私がいなくても、あなたはたくさんの決断をしていると思うし、もしあなたが私のところに来たら、たいていは「あなたはどうしたいのか。」「どうしたらいいと思うのか。」と聞きながら、あなたを決断に導くための手助けをします。とはいえ、何か大きなことがあれば、それについて知りたいし、いつでも相談にのります。私は、あなたとあなたのチームで何が起こっているかを知るのが好きなのです。

整理と責任

  • 私は、アクションアイテムをとても重要視します。一つ一つを追いかけるようなことは好みませんが、物事がスムーズに進捗しなかった時には気がつきます。期限の再調整を行うことは良いのですが、その再調整のタイミングが期限の翌日になったりするのはイライラします….
  • 先手を打って対応できたかもしれないことができておらず、その仕事の対応に没頭している人から土壇場になって私に声がかかるのは好きではありません。大きな仕事はなるべく先回りして着手し、一緒に進めていきましょう。同様に、リソースは限られているからこそ優先順位はある意味 ”冷酷” になって見極めて決めて欲しい。皆さんには、そして私自身も正気であり続けなくてはいけません。

データ・ドリブン

  • 私はデータやダッシュボードが好きなので、進捗状況や結果を客観的に測定するするのは好きですが、データにとらわれたり、数字をいじったりするのは嫌いです。何が本当に重要なのか、一貫性のある情報を見直し、データを使って洞察を得るようにしましょう。
  • 私は、それぞれが個別のプロセスやフレームワークを持つより全員が「どのように物事を実行するのか」の合意を得たいと思っています。
  • 私たちが何かを議論している時、あなたが私たちの決定に役立つデータを持っていたり、思い当たるデータがある場合は、ぜひ教えてください。

でも直感的な面もある

  • 私はまた、事実やデータがあまりない状況でも、人やプロダクト、そして意思決定に直感的に対応することもあります。「ああ、彼女はすぐに結論に飛びつこうとするのだろう」思われがちですが、私はそのような人間にならないように努力してきました。最終的には、私は良い直感を持っていると思いますが、私はそれに縛られないようにしています。あなたの ”仕事” は、私の本心を読み取りながら議論することです。私はより良い結果に向けて熱く議論するのが好きです。
  • 私はよくタレントマネジメントで直感を使っていて、人のことを「読む」のが上手だと言われます。繰り返しになりますが、私は物事をジャッジしたり、結論に飛びつくことがないよう努力しています。でも同時に、あなたのチームメンバーについて仮説を立てます。あなたの仕事は、私が、あなたやあなたのチームメンバーについて本当に正しく知ることができているかどうかを確認することです。

コミュニケーション

1on1s

  • 口頭で話し合った方が良いトピックスや、毎週の1on1の機会まで待つことができる場合は1on1を使って話をしましょう。メールは時間を取られるので、賢く使いましょう。
  • しばらく1on1がない場合は、もちろん気軽にメールなどを使って連絡してください。

Email

  • 私は受信したEメールは素早く読むようにしています。でも、左腕に軽度の手根管症候群があり、超長文のメールを書くのが好きではありませんし、生産的だとも思いません。
  • 私は、受け取ったすべてのメールをその日のうちに読んでいますが、読んだことを知らせるために返事をすることはありません。皆さんが私に送信したメールは、18時間以内には読まれていると思ってください。ただ私は、質問やリクエストを受けている時にしかそのメールに返事をしません。もし、返事をすべきメールなのに返信がないと言う場合は、遠慮なく催促してください。私はそれで怒ることはありません。

チャット

  • 緊急、重要、タイムリーなことならば、いつでも自由に連絡してください。
  • 短い質問は問題ないのですが、私はミーティングに入っていることが多いので、すぐに回答ができないことも多いと思います。
  • 話したいトピックが長いもので、緊急度が低いものならば、1:1で話しましょう。

フィードバック

  • 好きです。フィードバックは、与えることも好きですし、受け取るのも好きです。特に建設的フィードバックは大好物です。四半期ごとに公式フィードバックセッションも行いますが、私が何かを見たり聞いたりした時には、タイムリーに共有します。皆さんも、同じようにしてください。覚えておいて欲しいのは、何を聞いても、何を見ても、私はあなたの味方です。気になった時には言う。もし、あなたのことで私に愚痴をこぼす人がいたならば、直接あなたに伝わるように徹底させます。

人とマネジメント

  • 私は、あなたとあなたの部下、そしてあなたの成長を大切にしています。私があなた個人、そしてチームの育成について定期的に話すことができているかを常に気に留めておいてください。スーパースターが現れた時でも、チャレンジングなことがあるときでも、みんなで助け合いたいと思っています。

結果

  • 良い結果を出すためには、測れる目標が重要です。

ヒューモア

  • 最後に、大笑いして、一緒に仕事をしている人たちと共に楽しむのが好きです。

以上が、Claireが書いた自身の “取扱説明書” の中で僕が特に関心を持った一部を抜粋したものだ。

このドキュメントは、従業員のオンボーディングで活用できると思う。カルチャーの理解、コミュニケーションの仕方、評価される行動やバリュー、良いリーダーの定義などがこのドキュメントに凝縮されている。

新しく入った社員は、仕事をしながら試行錯誤をしながら会社に「フィット」していくわけだが、このように言語化することによって、フィットするまでのスピードが格段にアップするのではないだろうか。

起業家、経営者、そして部下を持つリーダーも、自身の ”トリセツ” を作ってみてはどうだろう。

最後に。Eladの「爆速成長マネジメント」には、Eladのこれまでの経験や知識に加えて、こうした爆速成長企業が実践している様々な施策が載っている、まさに盛り沢山な一冊だ。

今回の投稿で紹介したのは、その中のほんの一部を切り取ったものだが、これだけでもこの本がなぜ「バイブル」とまで呼ばれ、起業家に愛され続けているのかが分かるのではないかと思う。

3月17日、直接この本の内容についてより深くディスカッションできることをとても楽しみにしている。

イベント参加申し込み受付中。詳細はこちら(2021年3月16日(火)午後12時まで)

※ 3月14日(日)午後3時までに参加申し込みをしてくれた方限定で、Eladに聞いてみたい質問も募集中。

ぜひご参加ください!

(編集してくれたkobajenneに感謝)


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重要なのは、チームのバランス。 海外投資家からの注目も集めたIPOを実現した舞台の裏側。

去年末に上場した注目のノーコードSaaS「Yappli」を展開する株式会社ヤプリ。今回は、ヤプリのCFO角田 耕一さんとのエピソードです。ARR 1億円前後から同社に参画した角田さんが、ヤプリでどんな経験をしたのか、そして海外投資家を巻き込んだIPO準備のプロセスについて聞きました。

【ハイライト】

  • 庵原さんとの最初の出会い
  • 最初はヤプリのCFOになることを断った話
  • CFOとしてジョインして最初に実行したこと
  • ARR別でCFOの役割がどう変化したのか
  • 上場準備をどう進めたのか
  • 海外比率と機関投資家の比率を高くした理由とは
  • 海外投資家の日本SaaSへの興味と理解
  • IRでは、どの程度の英語力が必須なのか
  • 代表 庵原さんの良さとは
  • 良いCFOとは
  • 外資のインベストメント・バンカーの採用について

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市場よりも自分たちが上手くできることをコアにMOATを作るべき。SaaSスタートアップの真の競合と未来について。

前田ヒロ Startup Podcastの中でも特に人気の高いポッドキャストエピソードとなったLayerXの福島 良典さんとのディスカッション。

あのエピソード公開から1年の時が経った今、新たな挑戦を続ける福島さんとのエピソード、待望の第二弾をお届けします!

ブロックチェーン業界で有望スタートアップとして注目されているLayerXが、SaaSプロダクトをローンチした。その背景と、彼らが描いているビジョンとは?

SaaSスタートアップの立ち上げと、MOAT(競合優位性)の作り方、世の中に隠れている有望SaaS企業、SaaSの限界についてディスカッションをしました。

僕にとっても学びと気づきが多く、どんな方にもおすすめできるエピソードです。

【ハイライト】

  • Clubhouseのユニークなバイラルの仕方 *
  • DX総合商社の構想について
  • LayerXのビジョン、なぜ請求書に注目したのか
  • ヒアリングと検証の進めかた
  • 営業時に機能のロードマップを共有しないワケ
  • シード期のSaaSスタートアップのチーム構成
  • 会社がコアにすべき事とノンコアにすべき事
  • SaaSのMOAT(競合優位性)をどう作るべきか?
  • SaaSはいきなりエンタープライズにいくべきか?
  • SaaSスタートアップの真の競合
  • SaaSの限界
  • 隠れた有望SaaS企業
  • SaaS事業からブロックチェーンにどう繋げるのか

* このポッドキャストは、2021/01/29に収録しました。

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(ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝)


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