理想的なシリーズAのSaaSスタートアップ


Photo by: simone

「理想的なシリーズAのSaaSスタートアップの状態とは?」

起業家からよく聞かれる質問のひとつ。

多くの場合、シリーズAの資金調達を実行するSaaSスタートアップは、およそ3〜5億円を調達しようとする。今回のポストでは、僕がシリーズAのSaaSスタートアップへの出資を検討する際に確認しているポイントについて書いていきたいと思う。

ただし、これはあくまでも「理想的な状況」であって、実際この中のいくつかの要素が足りていなかったとしても、シリーズAの調達ができないというわけではない。でも、満たしてるポイントが多ければ多いほど調達できる確率は確実に上がる。

Retention
僕のブログやツイッターでも〈継続率の重要性〉について常に発信しているが、チャーンが高ければ高いほどARR100億円を達成するハードルは上がる。
だから、有料顧客がサービスに高い満足度を示しているのか、長期にわたって使い続けたいと思われているのかを確認している。年間契約が多いSaaSスタートアップの場合、契約更新率は90%以上が理想。月額契約が多い場合は、1%未満のカスタマーとグロスチャーンが理想だ。

Growth
成長率に勢いがあることが全てではないが、成長率は様々な視点から事業の状況を語ってくれる。
そのサービスに高い需要があるのか。顧客にとって必要不可欠なサービスになるため、強力なセールスやマーケティング、カスタマーサクセスの構築ができているのかもこの数字が示す。MRR1000万円を突破したタイミングで月次成長率10%以上を維持できてるのであれば上出来だ。

Management Team
シード段階と比べて、チームがどの程度アップグレードできているのか。
セールスやカスタマーサクセス、プロダクトチームそれぞれの先頭に立ちチームを引っ張っていける人材がいるのか。各チームのレベルはどのくらい向上しているのか。そして、今まで社長が行ってきた業務をどれだけ権限委任することが出来ているのか。最も良いのは、営業のクロージングを社長以外の人ができ始めていて、さらにカスタマーサクセスとプロダクトチームの権限委任が完了している状態だ。

TAM / SAM / SOM
狙っている市場で、ARR100億円以上の企業を作ることができるのか。
この答えは、ボトムアップで(対象顧客数 x ARPA)で算出した方が分かりやすい。可能であればSOM (今のプロダクトで狙える顧客セグメントの市場規模)、SAM(2〜3年の期間で狙いたい顧客セグメントの市場規模)、そしてTAM (最終的に獲得したい最大の市場規模)に分けられていると良い。SOMが100億円以上、SAMが500億円以上、そしてTAMが1000億円以上が理想と言える。

Competitive Dynamics
狙っている市場をどこまで独占できるのか。
他社より自社のプロダクトが優れていること。高い競合勝率(90%以上が理想)。そしてさらに、サービスの導入理由を顧客ヒアリングなどを通じて確認できると良い。

以上が、シリーズAのSaaS企業に対して投資を検討する際に重要視しているポイントだ。冒頭で伝えたとおり、これらはあくまでも〈理想な状態〉だ。実際、これらを満たせていない企業に投資を実行したこともある。でも、最高のシリーズAを達成するために、常に理想的な状態を意識しながら挑んで欲しいと思う。

(edited by kobajenne

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レイヤーで考えるSaaSの経営と戦略

分解して見ると、SaaS企業は、様々なプロダクト、顧客セグメント、そして獲得戦略のレイヤー(層)を重ねることによって売上を伸ばし続けている。例えば、大手米SaaS企業のBoxとVeevaの資料からも、時間軸とともにプロダクトのラインナップを重ねて、対象顧客を広げているのが分かる。今日は、SaaS企業のレイヤーの種類と考え方について書こうと思う。

Veevaのプロダクトラインナップ
Boxのプロダクトラインナップ

SaaS企業には、主に3つのレイヤーがある。

  1. プロダクト: 恐らく、多くの人が最初に思い付くのが「プロダクト」のレイヤー。プロダクトレイヤーを重ねる目的は様々だが、例えば、既存顧客にプロダクトを売り込んで平均単価を上げる「アップセル」を実行すること、既存顧客とのタッチポイントを増やして(LTVを上げる目的として)退会率を下げること、そして新たな顧客セグメントを狙いに行くこと等の目的がある。
  2. 戦略: 主にユーザー獲得にかかわる「戦略」レイヤー。インバウンドやアウトバウンド、コンテンツマーケティングやセミナーなど。また、営業育成やインサイドセールスチームの立ち上げも戦略レイヤーに入ると思っている。
  3. セグメント:SMBやエンタープライズ、IT企業や製造業、顧客セグメントには様々な切り口がある。新たな顧客セグメントを狙いに行くときは、プロダクトか戦略、または両方が絡んでくることがほとんどだ。

では、どのレイヤーをまず増やすべきなのか。優先順位の考え方には、主に以下2つの要素がある。

  1. TAM: 市場規模が一番重要。5年後10年後の売り上げ構成を考えた時、どのレイヤーが一番大きいのか?可能であれば、一番大きいところから狙いに行きたい。
  2. ロードマップ:ただし、単純にTAMだけを優先するのも難しい。TAMの大きいレイヤーを狙うためには、プロダクトや組織をどこまでストレッチさせないといけないのかも考慮も必要だ。例えば、SMBからエンタープライズの市場を狙うためには、その市場で戦うことができる組織やプロダクトになるまでにどのくらいの時間が必要なのか。その準備期間中に他のレイヤーを先に狙いに行く必要はないのか。このように、レイヤーを追加する時は、他のレイヤーとのトレードオフを考える必要がある。

今月の売り上げは12ヶ月前の取り組みによって生み出され、12ヶ月後の売り上げは今日の取り組みによって生み出される。

SaaS企業は、昨日や今日の施策がすぐに結果として現れない。特に、規模が大きくなればなるほど、新しい取り組みが全体の売り上げに影響し始めるまでの時間軸は長い。どんなレイヤーでも、少なくとも12ヶ月はかかると思った方がよい。

つまり、「MRRの伸び率が下がってきたから新しいレイヤーを増やそう」ではもう遅い。考え方としては、来年の今頃のMRRを達成するために今のうちにやるべきことは何なのか、再来年の今頃のMRRを達成するためにいつまでに何を始めるべきなのかといった考え方を持つ必要がある。大体、毎年1〜2個のレイヤーを足していく意識をしていくと良いと思う。

中長期の事業計画を作成するときは、このレイヤー毎に考えてみると、詳細で解像度の高い計画を立てることができる。レイヤーを足していき、長期に成長し続けられるSaaS企業を目指すと良いだろう。

(edited by kobajenne

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SaaStr シリーズ:SaaS企業の最初の100人


Photo by: Aigars Mahinovs

SaaStrシリーズ第二弾はSaaS企業最初の100人について(元記事はこちら

SaaS事業の人員計画を立てるにあたり、「これだけの人を雇う必要があるのか」と驚く起業家も少なくはない。SaaSは、〈営業型〉である場合は特に、アウトバウンド、販売開発担当者、インバウンド、フィールド・セールス、マーケティング、カスタマー・サクセス、サポート、さらに複雑なプロダクト管理など、システムの開発はもちろんのこと、それ以上の非常に多くのファンクションが必要になるからだ。

大まかに言えば、初期の段階で計画した人数の2倍の人員を雇う必要が出てくるケースが多いだろう。

では、かみ砕いてみてみよう。

あなたは10億円のARRを目指していて、資金もきちんと確保されている状況にあるとしよう。恐らくあなたはその時点で、またはARR15億円を達成する時までには、100名の人員を抱えることになる。もしこれがセールスドリブンモデルのときは、どのような構成になるだろうか。

例えば年間の成長率が100%で、その翌年にはARR 20億円を達成する計画を立てたとする。

すると、翌年100%で成長するためには、まず10億円のARRを達成する必要があり、その場合に必要な人員は40名ほどになる。

  • 1名の営業本部長(VP of Sales)。そして恐らくは営業管理・育成のディレクター(VP or Director of Sales Ops)1名、そしてその下のアナリストを最低でも1名。
  • 20億円のARRを十分に達成するためには、20人の営業担当者が必要になる。なぜなら、ARRが10億円増加し、年末にはさらに増加するからだ。でも実際のところは、その年の半ばにかけて、これより多くの人員を必要とする可能性が高い。これは、新規受注の量やMRRの増加が大幅に見込めるようになるためだ。最終的には、少なくとも25人分の予算を立てると良いだろう。
  • アウトバウンドやスクリーニングにおいて、営業チームをサポートするSDRは恐らく8名程が理想。状況は激しく変化するが、モデル化の目的では、1対3の比率が良い。
  • 25人の営業担当者とSDRを管理するための営業部長を3〜4名(部長1人あたり、8人の営業担当者をつけるのが、チームが上手く機能する標準の比率。そして、SDRについては部長1人あたり8〜10名を管理できるという前提だ)。
  • 僕は、これをインバウンドとアウトバウンドに分けることさえしていないし、個別にフィールド・セールスを追加することについても触れていない。ARRが約10億円に到達達する頃には、恐らく(大規模な取引のための)フィールド・セールスを最低2〜3名は加えたくなるだろう。
  • そう。これは、あなたが考えていたよりも、はるかに多い数字だと思う。

カスタマー・サクセス部門においては、約20名ほどの人員が必要になるだろう。

  • カスタマー・サクセス・マネージャー1人あたり、1.5億円のARRを想定しよう。すると、翌年の計画を達成するためには、約15人の カスタマー・サクセス・マネージャーが必要になる。ただ、同時期に15名を揃えなくても良いので、まずは15名としよう。
  • 彼らを管理する本部長が1名、カスタマー・サクセス・マネージャーを半数ずつ分けて管理する部長が2名。 そして恐らくデータ分析などをサポートするアナリストも1名必要になる。

マーケティング部門では、外部の委託ベンダーの数に応じて変わるが、僕は、4〜8名の人員を雇う必要があると考えている。

  • マーケティングVP
  • デマンド・ジェネレーションのディレクター
  • フィールド・マーケティングのディレクター(イベント等)
  • コンテンツ・マーケティング
  • プロダクト・マーケティング
  • そして恐らく、マーケティングチームが独自で潜在顧客を管理するリード管理担当者(2〜3名)

サポート部門では、この時点で電話サポートを含めた、24時間年中無休のサポートが欲しい。それには最低5名の人員、理想的には6名必要だと考えよう。

OK。まだエンジニアは1人もいないのに、既に70になってしまった!

それでは、プロダクト部門とエンジニアリング部門に移ってみよう。

プロダクト部門では、少なくとも4名のフルタイムの人が必要になる。それでも多すぎるということはない。

  • 全体を管理するプロダクトVPが1名
  • プロダクト、インテグレーション、リリース等を管理する2〜3名のマネージャー

DevOpsあるいはTechOpsでは、24時間365日対応できる状況を確保するために、3〜4名の人員を必要とすることになる。実際は4名いる方がはるかに良い。さて、僕たちはここで、データベース管理者等を数に含めるべきか。答えは、6〜7名程いることが望ましい。

エンジニアリング部門では、20名は確保したいところだと僕は思う。2つの「ピザボックス・チーム(6〜7名程)」に加えて、狂気じみた次世代のことを試行錯誤し続けるエンジニア少数名と、リファクター、バックエンドなどのみに注力する少数名だ。この時点で、フロントエンドチームと協働する2名のデザイナーも必要になるだろう。

そして最後に、僕たちにはQAが必要だ。恐らく最低でもQAエンジニア8名、マネージャーが1名は必要だ。人員削減のために、RainforestQAや他の何かを使っても良いが、そうでなければ、1対2でカバーすることを想定するのがベスト。コードを書く20名のエンジニアに加えて、うまく回り始めたら、QAチームには最低でも8名、さらにチームのリーダーが必要になるだろう。

さて。ということは、10億円程度のARRを目指すならば、プロダクトとエンジニアリング部門であなたが必要とするのは約40名ということになる。

これらを全部合わせると110名になる。そしてさらに、アドミン関連や経理などの人員を必要なだけ雇用する。

分かっている。もうすでに100人を少し超えてしまっている。だから、ここからは実際の状況をみながら調整していくことになる。でも、成長計画を達成するにはこの追加の人員が結局必要になるだろう。

言い換えれば、10億円のARRを達成するにあたり、人員の大部分は、プロダクトを作るためではなく、セールスやマーケティング、サポートを支えるために必要とするわけだ。

(すべての翻訳記事掲載については、SaaStrから掲載許可を得ています)

(edited by kobajenne

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Slack、Zoom、Atlassian、Twilioなど急成長SaaS企業の共通点


Photo by: kris krüg

ここ数年の間で上場した米国SaaS企業の中に、異常に高いパフォーマンスを発揮するSaaS企業が存在する。これらの企業は、従来とは違う新しいカテゴリーのSaaS企業と言っても良いだろう。

このカテゴリーに入る会社は、例えばSlack (年度成長率82%、ARR 500億円以上)、Zoom (年度成長率118%、ARR 400億円以上)、Twilio (81%、ARR 1000億円以上)だ。巨大な規模のARRを達成しているのにも関わらず、ものすごい高成長率を実現している。

これら企業をみていくと、ARRの規模や成長率のほか、主に「ボトムアップでセールス」を行っているという共通点があるのだが、その他にもこのような共通しているポイントがあることに気付く。

セルフサーブ:大規模で高成長を維持できているSaaS企業には、セルフサーブ型のプロダクトがある。クライアントの会社がプロダクトを導入する時、まずは少数または、一部の部署で使い始め、価値を感じられるようになってから、徐々に組織全体に広げていくことができる。

1000万円以上の単価を狙える:セルフサーブ型のプロダクトを提供するSaaS企業は、自社のプロダクトの平均単価が低い。でも、このカテゴリーに入る企業は、年間1000万円以上を支払うクライアントを多く持っている。

例えば、Zoomの場合、年間1000万円以上を支払っているクライアントが300社以上、全体の売上の3割を占めている。Slackの場合も、そのようなクライアントが500社以上いて、全体売上の4割を占めている。

高い売上継続率:Slackの売上継続率は143%、Atlassianは148%、Twilioは155%、Zoomは140%と、業界中央値の120%を高く超えている。

これは、導入初期段階ではボトムアップで少人数から課金をし、時間が経過するにつれて組織内でどんどんとプロダクトを使うユーザーが広がり、課金額が増えている証拠である。

これらのポイントは、日本のSaaS企業にとっても重要な点と言える。これらの条件を満たすことができれば、SaaS企業の中でも異常にパフォーマンスが高い〈特別なカテゴリー〉に入ることができるはずだ。

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立ち上げ期のSaaS起業家が、あと24ヶ月頑張る4つの理由


Photo by: Pavel Baramov

SaaSスタートアップの立ち上げには時間がかかる。プロダクトマーケットフィットをし始めるまでに、だいたい24ヶ月かかる(SaaSのプロダクトマーケットフィットについては、この記事を参照)と思っていて良いくらいなのだが、ほとんどの起業家は、早く諦めすぎてしまう傾向がある。そこで今回は、なぜあと24ヶ月頑張るべきなのか、その理由について書いてみた。以下のような傾向が一つでも当てはまるなら、後24ヶ月頑張ってみても良いのかもしれない。

自身のコネを使わずに、新規開拓した有料顧客が10社いる場合

友人や親戚など自分のコネクションに頼らずに得た新規の有料顧客が10社でもいるのなら、それは今後の展望が見込めるサインかもしれない。この10社は、少なくともそのプロダクトやさサービスに費用を投じることによって、自社が抱えている課題を解決してくれている、または解決してくれるかもしれないという期待を持っていることになる。この数が10あるならば、それは今後100に増える可能性を潜めている。顧客が解決してほしい課題は何なのか、そして実際に解決してくれた問題は何だったのかを探ることで、事業をさらに拡大させるためのヒントを得ることができるだろう。

MRRが、月次10%以上成長している場合

月次売上100万円しかない時点での月次10%のMRR成長は、非常に小さく感じるかもしれないし、全く成功していないと感じるかもしれない。でも、SaaSは複利的に成長するということを常に頭においておくべき。この10%を維持することが出来たら、12ヵ月後にはMRR 300万円で、24ヵ月後には900万円になることが予測できる。ということは、MRR1000万円が見えてきたタイミングで、やっと成長を感じられる楽しい時期が始まる。

会社の売り上げが小さいと感じてる時は、とにかく10%成長をどう維持できるのか、もっと言えば、20%成長にもっていくためにはどうすれば良いのかを考えると良い。

アップセルが発生した場合

既存有料顧客が、より費用の高いプランにグレードアップしてくれた、または課金方法を従量課金にすることができた場合。その顧客の満足度が高い証拠であり、これは非常に良い傾向だ。他の顧客に対してもその満足度の高さを再現できるかどうかが分かれば希望がある。

大手企業が顧客になった場合

実績もなく、来年はどうなっているのか分からないスタートアップのサービスまたはプロダクトに対して、大手企業が予算枠を取って社内の稟議通して顧客となってくれたとき、その企業は新しい大きな機会を探ろうとしている可能性がある。もっと話を深く探ることで、求められているものが何なのかを見つけることができる。この流れが、大手の顧客をさらに10社手に入れるための手がかりになる。

逆に、諦める理由があるとしたら・・・

どう考えてもARR 20億円以上の市場規模が無いと思ったとき。M&Aを狙うか、またはVCが入っていない状態であるならば、ARR 20億円の市場規模でも十分なのかもしれない。でも、IPOを狙っているのであれば、少なくとも早い段階でARR 50億円のポテンシャルは欲しいところだ。

SaaS企業は、プロダクトマーケットフィットを見つけ出すまでにかなりの時間を要することが多い。「成長が遅い、進んでいる気がしない」と感じたときでも、上記のような傾向がある場合は、まずは〈24ヶ月〉頑張ってみてほしい。

(edited by kobajenne

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SaaStr シリーズ:ARR 1億円から10億円へ 〜 ストレス無く成長する方法


Photo by: Carl A

今日から、このブログのコンテンツの一つとして、アメリカ最大のSaaSコミュニティー『SaaStr』に投稿されてる記事の中で、僕が皆に届けたいと思う記事を翻訳して、皆に届けていきたいと思う。(すべての翻訳記事掲載については、SaaStrから掲載許可を得ています)

今回の記事は、2011年にAdobeが買収した電子サインサービス「EchoSign」を創業、その後SaaStrを創業したJason Lemkinの記事。(元記事はこちら

自分の過去の経験と学びを基に、ARRを1億円から10億円へ、もっと早く-そしてもっとストレス無く達成するための方法10項目をリストアップした内容。

1. 問題解決にかける時間をより少なくして、諸問題を取り扱うシニア人材の採用活動により多くの時間を割く

これは自分が何度もやりがちであったミスで、一緒に働いてきた多くのCEOたちにも見られることだ。ARRが1億円程度に達成したら、もう採用活動に充分な時間をかける人は誰もいない。

もっと酷いのは、すべてを自分でやろうとして、自分で解決することで言い訳をする時だ。

そう、あなたは自分でセールスチームを管理することも、ドリップマーケティングキャンペーンを行うことも出来るだろう。プロダクトが複雑になってきて、どう全体を組み合わせていくのかを忘れ始めたとしても、あなたがまだProduct headの役割を担うことはできると思うだろう。

だが本来は、このような問題を取り扱うことができるVPを採用することに時間を費やす方が良い。 こういうことこそが、ARR 1億円 を達成した会社のトップがフルタイムで行うべき仕事の全てなんだ。自分で何でも問題解決しようとすることが一番時間の無駄で、例えぴったりの人材がいても、その人を雇用しないための言い訳になってしまう。

2. 主要な取引パートナーを数社持った時点で、フルタイムのBiz Dev(事業開発)のヘッドを採用する

僕はこの助言を受けて、その通りだと思ったのにも関わらず実行しなかった。  資金も十分になく、優秀なBiz Dev(事業開発)VPをしっていたわけでもなかったからだ。だから、自分自身、そしてセールス、プロダクト、カスタマーサクセスのVP達とで、主要なパートナーを共同で管理していた。このチームアプローチ自体が大失敗だったわけではない。すべてのパートナーが、VP、またはCレベルのサポートを受けることができていた。

でもそれは同時に「パートナーを戦略的に取り扱える者が誰もいない」ということでもあった。 パートナーの反応は総じて良好だったが、特に競争の激しいマーケットにおいて、それでは不十分で、常に変化し続けるパートナーのステークホルダーの状況をすべて把握できる人が必要だ。  迅速に行動して、パートナーに実際に会いに行く。共有している顧客が、共にハッピーであるよう徹底すべき。リードを運ぶパートナーと戦いながら、マインドシェアを創り出す。 そんな重要なパートナーを2社持ったなら、これはもうフルタイムの仕事になる。 初めは週50時間の仕事に感じられるかもしれない(そうでないかもしれないが)。  でもそれは、この仕事がフルタイムの仕事に値しないということには繋がらないのだ。

3. 迅速に行動する。クライアント、有望見込客、取引パートナーとは会って話す。もっとさらに精力的に。

これは、僕がごまかしてきたこと。  迅速に行動したつもりだったけれど、その頻度が不十分だった。  僕は、多くの業務を自分自身で抱えこんでいることを理由に(Point 1を参照)、クライアントを訪問して、彼らと会って話をするということから遠ざかっていた。でも、この点において、僕は自分自身をもっと追い込んで、行動させるべきだった。

あとで分かったのは、自分が実際に訪問した多くのクライアントは、11〜12年以上経ってもクライアントでい続けてくれている。あくまでも自分が携わっていた中での話だけど、訪問して会って話をしてきた顧客を失ったことがない。でも、トップクライアントをCEOが直接訪問しなければ、強い関係づくりをすることはできない。最低でも四半期に2回は、足を運ぶことだ。

これは、(ハードコストの面で)このフェーズで会社の規模を拡大するためにできる最も安価な施策のひとつ。もしあなたに十分な資金がない場合でも、トップクライアント、有望見込み客、取引パートナーを訪問して話をするくらいの余裕はあるはず。

4. ARR 2円ごとに1円をバランスシート上で確保すること。  それ未満であれば過少投資していると考える。

僕たちは、ARR 約4億円でキャッシュフローをプラスにすることが出来た。  これを実現できたのは、僕たちがローコスト・リードを生み出すセカンドオーダー・レベニューに注力したことにあって、その結果、毎月110%以上のMRRを現金で取り入れることができたからだ。 皆にも実行してみてほしい。最初の段階で資金繰りが上手くいかなかくても、このポイントのあたりでキャッシュフローをプラスにし始められるはずだ。

これは素晴らしいことであり、ベンチャーキャピタル及び他の利益から生み出された自由だった。だがこれには隠れた税金があり、僕はそのことを表面的にしか理解していなかった。僕たちは、ARR 4億円、バランスシート上で約1.5億円で、キャッシュフローをプラスにした。そして負債を少し(1.25億円ほど)追加することで、バランスシート上の数字を2億円までにしたが、会社が成長するにつれて、これでは不十分となった。  ARR 8億円で、銀行にキャッシュが2億円ある場合、5000万円~7500万円超、最高1億円の投資を行うというのはかなり神経質になる。1億円の投資が心配な状態で、セールス担当を20人追加採用したり(ARR 10億円を射程に入れると必要になる)、ヨーロッパにオフィスを新設したり、大きなキャンペーンとイベントを実施するためにコストをかけるのは難しい。これは微妙だが、SaaSでは、ARR 50%未満が銀行にある場合、投資が不足していると言える。

あなたがイニシャル・スケールに近づいたら、少なくともある程度の戦略的債務を引き受けることを検討する価値がある。ガソリンタンクがほぼ空であることを知らせるライトを点灯させたくないと思うこともあるだろう。それこそが一歩を踏み出したくなる時なんだ。

5. CTO主導からVPE主導の開発チームにする。 これ無くして本来のエンタープライズにはなれない。

これは我々の多くが理解しているトランジションだが、順序が若干間違っている。  多くの場合、エンジニアリングのVP(VPE)を採用して、CTOからの引き継ぎを行う。というのは、CTOが燃え尽きてしまったり、8〜9名を超える開発チームの立ち上げにトラブルを抱えたり、技術的な負債やバグなどの問題を解消することに無関心になるところを見ているから。こうした事態の組合わせは、経験値の高いVPEを採用するタイミングであることを示す合図としては十分だ。

だが、SaaSにおいてもまた、もっと微妙なフェーズトランジションがある。大企業のニーズを本当の意味でサポートしていくためには、ベテランのVPEが必要になるだろう。大手やパワーを持つ会社または人間と話せる人間。それは、セキュリティ、データ、プロテクション、コードレビュー、暗号化、キーストア、リリース管理などについて、企業がどのように考えるかを真に理解していて、実際にその経験がある人間だ。大企業のクライアントからの信頼を得るには、そういったVPEが必要だ。彼らは、大企業のニーズに素早く応えることができる体制へと会社を変化させていくだろう。

6. 早い段階でアウトバウンドチームを追加する。それは、いつも必ずうまく行く。

これは今でこそ広く理解されていることだが、僕にとってはかなり斬新な話だった。僕は、高速で対応するアウトバウンドチームを管理したことも、立ち上げたこともなかった。そして、ARR 1億円から10億円の間、僕たちの会社には、たくさんの(多岐にわたりながらも非常に多くの)インバウンドリードがあったので、かなり後になるまで、伝統的なアウトバウンドチームを立ち上げることはしなかった。でも、今言えるのは、もっと早くに立ち上げるべきだったということ。重要なのは、それはいつでも必ず功を奏するということだ。

今日のSaaSの世界の教訓は、もし大量のリードを持っていたとしても、アウトバウンドチームは早めに立ち上げるべき。このチームは、あなたの会社のスイートスポットの中でも最も大きなアカウントを狙うことが出来る。そのこと自体に価値がある。会社の歴史の中の早い段階で、そうしたロゴやブランド、名前を得られることは必ず何かに繋がる。このような「付加的」なアウトバウンドチームは、インバウンドエンジンの中核が稼働している限り、コストさえカバーできれば良いと思う。最初の1年で1円の売上を立てるために1円を使ったとしても、構わないと言っても過言ではないだろう。

7. カスタマーカンファレンスを早めに開催する。

SaaStrアニュアルの規模を考えると、これは皮肉に満ちているように思えるかもしれないが、僕は、カスタマーカンファレンスの趣旨を理解するのが遅かった。僕が目の当たりにしたのは、Dreamforceのパワーだった。でも、セールスフォースはとても複雑なプロダクトだ。

僕たちのプロダクトがどれだけ簡単に使えるのかを説明する内容で、まる1日分のコンテンツを埋めるなんて、そんな方法は僕には分からなかったし、ましてや十分なクライアントを集めることができるかどうかも分からなかった(1000人でも分からない)。

その結果、ARR 12億円 に達成してやっと初めてのカスタマーカンファレンスを行うことになった。そしてこれは間違っていた。絶対にクライアントが集まることができる場所を作るべきだ。例えそれが10〜20社しか集まらない場合でも実施すべきだ。

8. セールスチームを早期に特化型にする。クローザーにはクロージングを、オープナーにはオープニングを担当させ、フィールド/ミッドマーケット/ SMB区分を早期に行う。

これは、今では多くの人が理解しているものだが、僕はこれを学ぶのに少し時間がかかった。初期段階ならば、「フルスタック」のセールス・プロフェッショナルがいることに問題はない。でもそれは、その段階までだ。一般的に、セールス・プロフェッショナルは一つのことが得意であり、アウトバウンドが得意な人もいれば、アカウント管理が得意な人もいる。インバウンド、大規模ディール、小規模ディール、中規模ディール、複雑なディール、2コールクローズディール、ハイベロシティ対ローベロシティ・・・このうちのいくつかの分野に優れている人はいないし、ましてや全分野において優れている人もいない。もし、得意でない分野のセールスをやらせた場合、そのセールス担当の多くは失敗するだろう。

セールス担当が、イエローページを開いて1日のスケジュールの50%を使ったとする。そして25%はランダムなリードが舞い込んでくることを期待する。そして残りの25%は付随した仕事にあてる。そんな日々はもう終わりだ。セールス担当が3人の時点でも、すべての担当者は自分が得意なことをやらせるべきで、特化型になるべきだ。例えば、SME・中規模サイズのマーケットのクローザーは、1日のアポイントメント数を1〜2件ではなく、4件にすべき。それには、通常は誰か他の人がアポの設定をする必要がある。でも、もし2件ではなく4件のアポをこなすことができれば、それはクローザーの生産性を2倍にすることができるということだ。そしてその結果、セールス担当からさらに高い生産性を期待する事ができるようになり、クロージング率、リード毎の収益もより高くなるだろう。これをやらない手はない。

9. カスタマーマーケティングをさらに強化する。 クライアントとの契約が締結されても、マーケティングは終わらない。

クライアントを1件獲得するのにいくらかかっているのかは把握しているだろう。では、売り上げた後、そのクライアントが継続してプロダクトやサービスを使い続けてくれるよう、そしてアップセルを狙うマーケティングのために、カスタマーライフタイムの何%を費やしている?いくら費やしているのか、または費やすべきなのか、その答えを知っているのは、恐らくこれを読んでいるほんの一握りのSaaS経営者だろう。

この答えは絶対に知っておくべきであり、計画も持つべきだ。そして、それに対する人材も採用すべきだ。リカーリングレベニューモデルの場合、プレ・セールカスタマーマーケティングと同じくらいポスト・セールカスタマーマーケティングが重要になる。リニューアルや競合からの獲得、アップセルをゴールとする別のチームが必要になる。そして、それらの収益源の一部をマーケティングに対して使うべきだ。最低でも5%、長期的に考えるなら10%でも良いと思う。

カスタマーサクセスのプロは、優秀で重要だが、彼らはマーケターではない。カスタマーサクセスチームにカスタマーマーケティングをさせても良いのは初期段階までだ。ARR 5億円を達成したら、そこは分けておかないと、上手く回らなくなってくるはずだ。

10. ARR 10億円達成に近づいたら、ブランドへの投資を積極的に行うべき。最初は馬鹿げた話に思えるかもしれない。でも、これが70%以上のアーリーアダプターでない企業がベンダーを選ぶ判断基準になる

最後のポイントは、僕がやった微妙な間違い。ARR10億円を達成させた僕は、セカンドオーダーレベニュー、リファーラルそして、幸せな顧客が持つパワーを良く理解している。しかし、僕はそれが全て真の「ブランド」であるとは思ってなかった。初期段階において、ブランドにあまりこだわる必要はない。なぜなら、そもそもブランドなど持っていないからだ。だからニッチな分野においてミニブランドを得るようになって、それがリードの生成につながる。

そして、ARRが10億円に近づいた時、このミニブランドがブランドに変わる。僕が考えるこの差は、あなたの会社が、アーリーアダプターではない企業にとっての最初の選択肢になっているということだ。アーリーアダプターはベンダーリスクを取りながらも革新さを求めて、挑戦することを好む。しかし、事業領域が成熟して、このアーリーアダプターのフェーズを離れたら、その先にいる多くのクライアントは、どのベンダーを採用すべきなのかを教えてもらいたがる。だからこそ、トップブランドになるということは非常にパワフルなことなのだ。もしかすると、前職で採用した実績があって、次もまた採用してくれるかもしれない。Techcrunchの記事やブログポストで見かけることがきっかけになるかもしれない。とにかくARR 10億円に達した時、その分野であなたの会社は多くの人に知られている存在になっているだろう。

だから、ARR8〜10億円以上になったら自分のブランドに投資する。一番有名な展示会に行ったら、リードを獲得するのではなく、既存クライアントに会うべきだ。どこにでも行って、ありとあらゆる場所に参加する。コンテンツマーケティングを実行するのは、自分のプロダクトやサービスを売るためじゃない。既存のクライアントを助けるために実行するんだ。ステージにあがれ。コーポレートマーケティングのVP、そしてCMOを採用する。

そしてブランドを守り抜く。一度でも無くしてしまえば、それを取り戻すのは至難の業だ。でも、もし投資し続ければ、それはその先何十年も続くブランドとなるだろう。

(edited by kobajenne

ARR100億円のSaaS企業を作る10項目

先日、支援先のPOLLIFE PEPPERが主催するイベントで、① 世界最大級のSaaSカンファレンス「SaaStr」について、そして② 過去僕が20社以上のSaaS企業に投資して学んだ事について話をさせてもらう機会があった。

今回のポッドキャストでは、このイベントで話した2つ目の内容の一部を公開しようと思う。

以下はポッドキャストで話をしている内容のサマリーなので、ポッドキャストを聴きながら、または聴いた後に読んでみて欲しい。

その1:まずは、カスタマーサクセス

SaaSに必要なのは、とにかくまずは「カスタマー・サクセス」だと思う。

このステップを後回しにしたりスキップしてしまうと、後で痛い目をみる。

カスタマーサクセスをきちんとやれば、クライアントの満足度が上がり、リファレンスを出してくれる。良いリファレンスが多ければ、新規クライアントの獲得ハードルも下がる。

退会率が、年間10%なのと1%なのでは経営の難しさが全然違う。

最初は小さく感じるかもしれないけれど、売上の数字が大きくなればなるほど退会率の痛みも大きくなる。

目標にすべき更新率の目安は、年間契約の場合で更新率が90%以上であること。

月契約の場合は、チャーンレート1%未満で運用すべき。

その2:採用計画を達成しなければ、売上計画を達成することなど不可能

売上を伸ばすためには、人が必要だ。

売上を1億円伸ばすために必要なカスタマーサクセス人員は1〜2名を目安にすると良い。

また、営業一人あたりが新規で獲得する1年間のARRは5,000万円。ということは、ARR5億円を達成するには、10人の営業担当者が必要になる。

一人あたりが取れるARRを考慮しつつ、会社の目標を達成するために、何人の人員必要なのかを常に考えなくてはいけない。

もう一つ忘れてはいけないのは、新しく人が入社した後、その人がフル稼働できるようになるまでに時間がかかるということ。計画を立てる上で、この点も考慮する必要がある。

その3:ポジショニングが超大事

クライアントが「これが自社にとって最適なプロダクトなのだ」と一瞬で分かるような売り方をするべきだ。

展開するプロダクトはハイエンドなのか、またはローエンドなのか。

例えば人事労務や建築など、どこの部署または分野に特化するプロダクトなのか。これらをはっきりとしてポジショニングすることが重要。

もし、クライアントに対するアピールポイントが機能比較になってしまった場合、それは既にポジショニングに失敗しているということだ。

プロダクト導入を検討する時に「○○なら▲▲社のプロダクトだ(「人事労務ならSmartHR」のように)」と瞬時に自分たちのプロダクトを相手に思い浮かべさせること。そして、導入検討に使う時間など必要無いほど素早く、相手が導入を決断できるような、《決定的なブランド力と実績》を持つことが大切だ。

狙ったポジショニングは、独占できたほうが良い。勝率9割以上にするべき。

営業とマーケティングの戦略は、とにかく顧客目線で。

導入するプロダクトをクライアントが選ぶ時どのようなことを気にしているのか、どのような判断基準があるのかをリストにしてみる。その結果、自分たちのプロダクトが第一候補になれているのかを常にウォッチすること。

実は、負けても良い商談もある。そもそも狙ってないポジショニングで負けたのであれば、それは無視しても良い。しかし、自分たちの強みとしているポジショニングで負けた場合は、かなりシビアに見たほうが良い。

負けてもいい商談、絶対に勝たないといけない商談を明確にすべきだ。

その4:価格、価格、価格

「最適な価格」は常に変化する。あのSalesforceでも、7回ほど値段が変わっている。

プロダクトは常に進化しているのだから、クライアントにとってのメリットが増えれば、価格が上がるのは当然の動き。また、カスタマーサクセスのコストが上がった場合も、価格を上げるタイミングに繋がる。

価格によって、プロダクトの見え方が変わる。

価格は、ハイエンドなのかローエンドなのかを表現するための一つの方法だ。

価値、価格の両方の面で何一つ懸念されずにプロダクトが売れ続ける時は、値上げを検討するべきタイミングだ。プロダクトは、少しの文句を言われながら導入されるのがちょうど良い。

ありがちなのは、最初の価格設定を安くしすぎるケース。とりあえず、次のクライアントには、その2倍の価格で提案してみると良い。過去、初期の価格設定を3万円にしていたプロダクトが、30万円にまで値上げを成功させたことがある。自分たちが考えるプロダクトの価値とクライアントが考える価値は異なる。自分たちの目線より、クライアント目線で探るべき。

その5:売上継続率100%以上でないとユニコーンにはなれない

アメリカの上場SaaS企業49社の平均売上継続率は約120%。

少なくとも売上継続率が100%以上でないと、時価総額1,000億円の企業にはなれないと思う。

現実に売上継続率180%の企業も存在し、その企業は既存クライアントだけで翌年の売上が80%増になる。売上継続率が高いということは、顧客満足度が高くなり、顧客が定着する。

ということは、新規に必ず獲得しなくてはいけないクライアント数が減ってストレスが減り、企業経営自体が楽になる。

クライアントが成功すればするほど、価格を上げられる料金体系にすることが重要。

とにかく意識すべきは、クライアントの成功の単位。人事はヒト単位、営業は顧客単位、デベロッパーはAPIコール単位、アカウンティングは金額単位など。どのような単位で物事を考えているのかを念頭におく。

その6:プレイブック無しでは、スケールできない

SaaS企業は、多くの人を入社させて、戦力化させていく必要がある。

すべての部隊に、それぞれのプレイブックが必要。

営業チームなら、営業時のスクリプトや、商談のスタイル、戦略など。

カスタマーサクセスチームなら、顧客の成功の定義など。

マニュアルやプレイブックを持つことが超重要だ。

初期段階は属人的でも問題ないが、部隊が100人以上になったときに属人性のある体制は負債になる。

そして、ARR10億円を超えると、プレイブックがないと企業全体が成り立たなくなると言っても過言ではない。

その7:CS、セールス、マーケ仲良くせなあかん

本当に成功しているSaaSは企業は、部署間の連携能力が高い。

例えば、営業チームは顧客が何を考えているのか。どういう機能があればさらに導入してもらえるのかを理解しているはず。この情報は絶対にプロダクトチームにフィードバックするべきだ。

営業チームが現存するプロダクトを販売し続け、プロダクトチームは自分たちの仮説に頼って開発を続けていく状態は、一番避けたい。

また、既存クライアントが何に困り、何を求めているのか。どうしたらよりハッピーなシチュエーションを作り出せるのかは、カスタマーサクセスチームが一番理解しているはず。この情報もプロダクトチームにフィードバックすることで、今後のプロダクトがよりクライアント目線のものになる。

その8:セールスフォースを使い倒せ

どこかで、事業の成長スピードが遅くなったり、いつもより高いチャーンレートになったりする場面に出くわす。そんなとき重要なのは、どれだけ早くその原因を突き止めることができるかだ。

リードからのコンバージョン率、成約してからの継続率などのKPI管理、各クライアントのライフサイクル、その他全ての情報をしっかり管理して、いつでも見返して分析できるようにしておくこと。

これらの情報が整理できていないと、いざ営業効率を上げる必要が出てきた際に、どこから何を始めるべきなのかが分からなくなる。

その9:SaaSは人めっちゃいる

Boxは、ARR700億円突破のタイミングで従業員1600人、SendGridは、ARR100億円突破の時に従業員300人が在籍していた。なかには、ARR10億円のタイミングで従業員100人を突破しているSaaSスタートアップも存在する。

伝えたいのは、SaaS企業を経営者は、たくさんの人を雇う組織を経営する覚悟が必要だということ。

SaaS企業に「少数精鋭」は、ない。

大規模で、人がたくさんいる状態をイメージして経営した方が良い。会社の文化、採用基準、コミュニケーションの取り方、目標設定の仕方など、これら全てを上手くまわしていくことが出来ないと100人、300人が在籍する組織の経営は不可能だ。

少しでも壊れたなと思った時点で、スピーディに対応し修復すること。たとえ、従業員が20〜50人のタイミングでも、それは同じ。一旦放置すれば、修復はどんどん困難になる。覚悟が必要だ。

よく、プロダクトには興味があっても、経営には興味がないという経営者がいるが、経営に興味がなければ、ARR50億円、100億円の会社は創れない。

マネジメントや経営に、関心を持って欲しい。

人を採用して活かすこと。高いパフォーマンス性を維持できる組織にしなければならない。

その10:SaaSは美しい。なんとかなる。

SaaSは、矛盾がないビジネスモデルだ。

クライアントの満足度が高ければ退会率が低くなる。

退会率が低ければ、その年の売上が来年の売上としても残っていく。

そういう美しいビジネスモデルだ。きちんとやれば必ず良い会社になっていくはずだ。

そして、他のビジネスモデルと違って、急に売上がゼロになることがない。

そう、なんとかなる。

SaaSは、正しくやれば、正しく成長する。

Photo and sound edited by kobajenne


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1on1を語る

『1 on 1』の実施は、マネージャーがレバレッジを効かすための機会をつくり、部下にとっては自身をより成長させて自立に繋げられるヒントを得られる機会をつくることができる。今回のポッドキャストエピソードは、スタートアップ向けの人事コンサルを専門にされている金田さんと一緒に『1 on 1』について様々なことを語りました。

【サマリー】

  • 1on1の目的はアウトプット/成果にレバレッジをかけること(単なる悩み相談ではない)
  • 1 on 1のはじめ方
  • 意識すべきこと
  • 頻度と時間の目安は、隔週で30~60分(実施する曜日も時間帯もちゃんと考慮すべき)
  • 1on1の流れ:①仕事の進捗確認→②フィードバックセッション→③目標と評価の確認
  • 心理的安全をつくるためにメンバーがマネージャーへフィードバックする(フィードバックは問題点・改善点を伝えるだけではない、まずは良いことから伝える)
  • KPTフレームワークについて
  • マネージャーはコーチングスキルを高めるべし
  • マネージャーだけではなく、HR/人事も含めた全社員との1on1を実施し、組織課題を潰していく(半年に1回とか)

Photo and sound edited by kobajenne

世界最大級のSaaSカンファレンス「SaaStr Annual 2019」に参加してきました!


Photo by: Hiro Maeda

先週、アメリカ・サンホゼで開催されたSaaSカンファレンス「SaaStr Annual 2019」に参加してきた。Hubspot, Box, Glassdoor, Gainsight, Twilioなどの著名SaaS経営者が集まる世界最大級のSaaSカンファレンスだ。僕にとってこれで3回目の参加となるこのカンファレンスのハイライトを早速共有したいと思う。

SaaS企業はARR 1000億円まで複利的に成長する 〜 SaaS企業の良いところは、成長に複利効果があること。数年前まではARR 100億円を突破することが凄いことだったが(今でも凄いこと!)最近ではRealPage, Zendesk, Hubspot, Okta, Dropbox, New Relic, Twilio, Box, Workday, VeevaやShopify等のSaaS企業が、ARR 1000億円を突破またはその寸前の規模にまで成長している。

SaaS企業のM&Aが巨大化 〜 この一年の間で大型SaaSのM&Aが目立った。Githubが8000億円以上、Qualtricsが8700億円以上、そして先週Ultimate Softwareが1.2兆円以上。

”新たなヴァーティカルに展開する時は、そのヴァーティカルで1位になれる自信が必要” 〜SAPに8700億円以上で買収されたQualtrics代表はこのように言及していた。とにかく業界2位のプロダクトは、1位のプロダクトを売るよりも難易度が急激に上がるのだ。

”全SaaS企業は上場を目指すべき” 〜 これも同じくQualtrics代表の言葉。M&Aをプランニングするのは極めて難しい。実際Qualtricsも、上場申請の直前で買収されている。

未上場のSaaSユニコーン企業は55社! 〜 時価総額1000億円超えの上場しているSaaS企業も含めると、その数は99社にのぼる!

上場しているSaaS企業の時価総額は、間もなく100兆円を突破する 〜 2019年2月5日現在で7.5兆円。

Net Retention(売上継続率)によって企業評価が大きく変わる 以下の例だとNet Retention 15%の差によって、企業評価に1600億円もの差が生じている。

新たなカテゴリーを生み出した企業は 〜 そうでない企業と比較して売上成長率が53%高く、企業評価も74%高い(2009〜2011年の間)。カテゴリーを生み出すことによって競合も少なくなり、またマーケットリーダーとして見られやすい。

ビジネスオペレーションを採用するべき 〜 Glassdoorは、ARR 50億円超えたところでカスタマーリテンションが大きく下がった。その原因を突き止めるべく、複数の部署を横断的に分析するビジネスオペレーションの担当者を採用した。多くの場合、その原因は1つの部署に留まることがないからだ。そしてこの結果が、Glassdoorの急成長に大きく貢献することになる。

”僕らは勝ってるのか?” 〜 と起業家は常に自分に問うべきだ。HostAnalyticsの社長によると、この問いは次の一手を見つけるヒントになる。

経営者はストーリーを語ることが仕事になる 〜 ARR 60億円以上のSaaS企業を経営するJellyvision社の社長Amanda Lannert氏の発言。リーダー達を指導する規模にまで会社が成長したら、経営者はとにかくビジョンを繰り返し語り続け、優秀な語り手になる必要がある。

SaaS企業のMendoza線 ~ Scale Venture PartnersのRory氏によれば、ARRが10億円を超えると、年度成長率が毎年15%〜20%程のペースで減速していくケースが多く見られる。

つまり、ARR 10億円超えた時点の成長率から、その先の成長率をある程度予測することができるということだ。例えば、年度成長率120%でARR 4.5億円からARR 10億円にたどり着いたSaaS企業の場合は、5年後、133億円のARRと翌年成長率36%で着地する(毎年18%の減速を想定)。

別の例として、94%の成長率でARR 10億円を突破したSaaS企業は、そこから6年かけてARR 100億円を突破するということになる。ARR 10億円突破のタイミングで勢いをつけることが大事。

とは言え、Qualtricsは10年かけてARR 35億円突破し、そこから6年でARR 300億円を突破した 〜ことを考えると、全てがMendoza線に沿って動いているとは一概に言えない。

このカンファレンスは、とにかく会場全体がポジティブな空気で溢れていて、改めてSaaS業界の勢いを感じた。僕も引き続き、さらに日本のSaaSを盛り上げるために積極的に動いていきたい。

Viva SaaS!

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VCのコアバリュー、そして一緒に起業家を成功させる仲間


Photo by: UniversityofMemphis

僕が初めてのベンチャー投資をしてから9年の時が経ち、以来、世界中で100名を超える起業家を支援させてもらってきた。起業家のビジョンを実現するために一緒に働けるというのはとても楽しく、光栄なことだ。

最低でもこの活動をあと50年は続けたい。起業家にとって最も近い存在の一人でありたいし、密な関係を持てる仕事にやりがいを感じてる。

起業家を支援する活動をより長く続けていくために、僕らは起業家にとって最高のパートナーになることを目指し続けるべきだ。これを果たすには、ぶれることのない強いミッションとバリューを持って、行動をとり続ける必要がある。今日はここで改めて、僕たちのミッションとバリューを伝えたいと思う。

Mission

僕たちのミッションは、起業家を中心としたパートナーシップを構築すること。起業家の野心、決心、そして創造性が、大きな影響力をもたらす企業の創造に必要不可欠だと信じている。

Our Values

Founders First|ひとつひとつの決断や行動は起業家を中心に行う。僕たちが常に蓄積している経験、ネットワーク、そして資本は、起業家を活かすために存在している。

Focus on the Future|僕たちは、短期的に成功を求めるのではなく、長期的な視点での「進化」と「最大化」を追求しており、これがすべての判断基準となる。

Reputation is Everything|何十年もの時をかけて築き上げた信頼も、一つの行動や判断によって全てを一瞬で失うことがある。すべての行動と判断は、自身の評価と信頼に繋がっていくことを意識する。

Empathy Towards Others|良質なコミュニケーションは、長期的なパートナーシップを築くために重要なことだ。相手への共感、透明性、一貫性を持って接することが大切である。

Learn and Unlearn|テクノロジーとマーケットの変化は激しい。昨日上手くいってた方法も明日には通用しなくなる。今持っている知識に決して満足しない。固定概念は捨てて、常に新しいことを学習し、進化を続ける。

これが僕たちのミッションとバリューだ。

最後に。今僕たちは、このミッションとバリューに共感し「起業家を成功に導く」を最優先に共に活動してくれる仲間を探しています。コミュニティー構築、そしてチームづくりの支援、さらにはチームのパフォーマンス向上に繋がるフレームワークを築き、教育プログラムを設計、運用するなど、人事を中心とした支援プログラムを創り遂行する、Founder Success Managerを募集しています。

Requirements

1)ミッションとビジョンへの共感

2)起業家支援、コミュニティー作り、そして人事プログラムの構築にパッションを持つこと。

Responsibilities

  • 人事を中心とした起業家支援プログラムの設計と遂行
  • 人材の開拓や支援先への紹介
  • 支援先コミュニティーの運営
  • 勉強会のイベントの企画と運営

People who would be a great fit

  • スタートアップや起業家が大好きな人
  • 好奇心が豊富な人
  • 吸収力がある人
  • コミュニケーション能力が高い人

上記の活動に興味ある方は、以下のフォームよりご応募ください。話を聞きたいという方でも大歓迎です。また、管理体制を強化するためのバックオフィスのメンバーも募集してます。

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