〜SK-IIやパーンテーンをターンアラウンドさせた元P&G事業部CMOが語る〜消費者からの「愛」を勝ち取る、三方よしのブランドの作りかた。

本日のゲストは元P&G APAC Focus Market ヘアケア事業部統括CMOの大倉 佳晃さん。ヘアケアカテゴリー全般、SK-II, ファブリーズなどを担当。2017年からは、パンテーン事業の立て直しに着手し、見事成功させた実績の持ち主です。これらの成果を認められ、多くのマーケティング・広告賞を受賞している大倉さんに「ブランド作り」における考え方を聞きました。

ブランドを作るときのフレームワーク、エンドユーザーからの「愛」を勝ち取る方法、そしてスタートアップがブランドを意識するべき理由について話していただきました。実例も出てくるエピソードで、マーケティングに携わる方だけでなく、経営者にもおすすめです。

【ハイライト】

  • SK-IIやパンテーン事業の立て直しについて
  • ブランドのターンアラウンドで実際行ったこと
  • 消費者から「愛」勝ち取るためのフレームワーク
  • 「ブランド」x「エンドユーザー」x「社会」
  • 社会に響いたHairWeGoキャンペーンはどうやった生まれたのか
  • 市場拡大のレバレッジ
  • ブランド・エクイティにはSoulとMindとBodyがある
  • スタートアップがブランド周りで抑えるべきポイント
  • カテゴリークリエーションの良い例
  • P&Gで出会った”ヤバい”人

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SaaS誕生から22年 — 3世代に分けて考える成長戦略の変化

SaaSが誕生してから22年が経過した今、世界には1万社以上のSaaS企業が存在していると言われている。

そのような環境の中で、SaaS企業の特徴や成長戦略にも多くの変化が起きているわけだが、この変化を「3つの世代」に分けてみると、その変化の内容をより明確にみていくことができる。

今回は、それぞれの世代の特徴、成功するためのプレイブック、そしてベンチマークとなる指標について、動画で解説してみたいと思う。

(YouTubeと投稿を編集してくれたkobajenneに感謝)

===> ALL STAR SAAS CONFERENCE 2021開催します <===
日本、シリコンバレーなどで活躍するSaaSスペシャリスト達と共に
実践的かつインタラクティブなセッションを繰り広げるSaaS特化型カンファレンス

一次情報を調べ尽くし、背中を預けられる仲間を巻き込む。~ ビジョナル 南壮一郎

学生時代の海外生活、外資系投資銀行への就職、プロ野球チームの立ち上げ、そして仲間と創業したベンチャー企業の上場など、これまで多様かつ多岐にわたる経験をされているビジョナル株式会社 代表取締役社長 南壮一郎さん。

そんな南さんの経営者としての考え方、人の巻き込み方、そして経営…いや、人生のフレームワークの話など、聴いてるだけで「やる気」と「元気」がもらえるエピソードをお届けします。

【ハイライト】

  • ワークライフバランスについての考え方
  • 最近の時間の使い方について
  • 時代の流れを掴むために努力していること
  • 起業家として問い続ける重要性について
  • 好きなフレームワークについて
  • 成功の方程式について
  • 本当のリーダーになるためにできるようにならないと行けない事
  • 面白い人に囲まれる方法
  • 背中を預けられる優秀な仲間で経営するのが一番
  • 採用は努力で勝てる

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「僕らは3年間負け続けた」カミナシCEOが語る、SaaSのPMFと急成長モードに至るまで

今回のゲストは、2021年3月シリーズAラウンドで総額約11億円を調達したカミナシの諸岡さん。急成長しているスタートアップとして注目されているが、実は別のアイデアからスタートして、最初の3年間は苦労し続けていた歴史がある。成長モードに突入するまでの間、アイデアだけでなく自身のマインドセットから経営スタイルに至るまで、多くの変化を遂げてきた。

今回のポッドキャストでは、ピボットをしてPMFするまでの細かいプロセスや、VCの使い倒し方まで幅広くディスカッションしました。まだスタートして間もないスタートアップ経営者や、伸び悩む起業家におすすめのエピソードです。

【ハイライト】

  • 失敗した最初のアイデアについて
  • 自分を騙しちゃいけない
  • 自分しか語れないストーリーの重要性
  • ピボットを決めた時にやったこと
  • 自分に送ったメッセージと覚悟
  • 恥始(はじはじ)で変わった
  • アイデアの選び方
  • 新しいアイデアの検証プロセス
  • PMFができたと感じた瞬間
  • プライシングの考え方
  • VCの選び方と使い倒し方

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「求心力と遠心力」「基本続ける」の精神 プラットフォームを繁栄させ続ける経営システム

ラクスルは印刷、広告、物流などデジタル化が進んでいない産業に向けた複数の事業を展開しています。今回はラクスル代表の松本さんに、新規事業の立ち上げ方、そして複数のプラットフォームを運営するための経営システムについて話を聞きました。

これから新規事業を立ち上げようとしている経営者や、将来複数事業を展開したい経営者におすすめのエピソードです。

【ハイライト】

  • 複数のプラットフォームを運営する時に行っていること
  • 経営には求心力と遠心力バランスが必要
  • ガバナンスと経営と執行をどのように進めているか
  • 全社で共通化していることとしてないこと
  • 新規事業の立ち上げプロセス
  • 「基本続ける」ルールについて
  • アイディアや市場の選び方について
  • 事業責任者の選び方
  • インスピレーションとなる企業や人物
  • 経営を長く続けるための秘訣やルーチン

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SaaS企業は、少数精鋭では経営できないその理由

2020年、北米で上場したSaaS企業の従業員人数の中央値は、1192人

利用シーンがシンプルで、顧客獲得やカスタマーサクセスがセルフサーブ型で割と完結しやすいプロダクトを展開しているSlack、Zoom、HubSpotでも、2500人以上の従業員がいる。

僕は以前から「SaaS企業を少数精鋭で成り立たたせることは難しい」と言い続けている。今日は、この理由を改めて述べてみたいと思う。

ニーズの変化

テクノロジーの進化と、その進化によるお客様のニーズの変化は、非常に早い。

たとえば、スマートフォンのように新しいデバイスが普及すれば、そのデバイスへの対応ニーズが顕在化する。AIなどの新技術が誕生すれば、その技術の活用ニーズも顕在化する。To Cの使いやすいサービスが現れれば、to Bのサービスでも同じ基準のUXを求められる。

この変化に適応していくためには多くのエンジニアの力が必要になる。実際にSlackでは売り上げの約37%(一年で約450億円)を開発に投資しているという。

ニーズの変化にスピーディーに適応することが必須であり、SaaS企業にとって、開発は永遠に終わることのない取り組みの一つになる。

エンタープライズ

年間1000万円以上の費用を払っているエンタープライズ顧客数は、Zoomが約1650社、Slackが1300社ほど。両者とも初期の段階ではセールス部隊がいない状態でスタートしているが、今現在は多くのセールス部隊を抱えてエンタープライズ顧客を増やしている。

多くのSaaS企業はこのように、ある時期を越えたところでエンタープライズ顧客の獲得フェーズに入る。このフェーズを成功に導くことこそが、SaaS企業の成長を維持するための重要な鍵となるわけだが、購入プロセスが複雑化しやすいエンタープライズ顧客を攻略するには、強力なセールス部隊が不可欠だ。

競争環境

新しくユニークなSaaSプロダクトを作るハードルが下がってきている時代のなかで、オペレーションや技術への投資で優位性を築いていくのは基本的な戦略だ。しかし少数の人数でSaaS企業を経営しようとすると、この優位性を作るための投資がしにくくなり、競合他社によって追い越されやすい状態を生み出してしまう。

プロダクトを磨くスピードを上げ、市場へのリーチを拡大させて、競争環境が激しいSaaS業界で戦える体制を整えることが、PMFを達成した後企業の成長を加速させるポイントとなる。

SaaS事業をこれから立ち上げる起業家には、先行投資を続けて組織を大きくしていく覚悟を持っていてほしい。

(編集してくれたkobajenneに感謝)


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SmartHRから得た5つの学び

2021年6月8日、支援先のSmartHRが156億円の調達を発表し、彼らはユニコーン企業の一員となった。

思い返せば代表の宮田さんと最初会ったのは2015年。起業して2年ほど経った頃、SmartHRの前身 KUFUで彼らは全く別のビジネスアイディアを形にすべく奮闘していた。そしてその年の春、彼らがビジネスアイデアを「SmartHR」にピボットをしたタイミングで出資させてもらうこととなった。そこから快進的な成長を続けて、直近の発表ではARR 45億円、年度成長率100%+以上というグローバルな視点で見てもトップクラスの成長曲線を描いている。

SmartHRへ最初に出資してから6年が経つが、僕自身たくさんの刺激を受け、学びを得てきた。SmartHRに投資をしていなかったら、今の僕のSaaSに対する愛とコミットメントはなかっただろうと言っても過言ではない。

今回は、SaaS業界のレジェンドになりつつあるSmartHRから学んだ5つのことについて書いていきたいと思う。

組織がプロダクトと戦略の一部

SmartHRから学んだことの中で一番みんなにも伝えたいと思うポイントは、『プロダクトと会社の戦略の一部として組織が存在している』ということ。

お客様目線で考えることを徹底するカルチャーが、強いプロダクトとカスタマーサクセスを実現し、”異常”に低い解約率につながっている。SmartHRのユーザーがサービスの使いやすさについてツイートしているのを見たことがある人も多いのではないだろうか。この圧倒的なユーザー体験はSmartHRにとって強力な差別化要素となっているわけだが、そのうしろにはSmartHR、そしてチームを支え続けるカルチャーが存在している。

SmartHRが戦略を上手に実行できている重要な要素のもう1つは、スピードだ。「早いほうがカッコイイ」というバリューを掲げ、とにかく組織全体のスピード感が速い。

2020年はじめに日本で新型コロナウィルスの感染者が増加してしまったとき。SmartHRがすぐさまリモートワークを意識した広告コピーに切り替え、国内初のZoom撮影したテレビCMを3週間で制作、放映した。コロナ禍で必要な新機能を開発し、需要が高まっている業種を探し出し、応援キャンペーンを実行するというスピーディな動きは、僕にとっても衝撃的だった。

自分の会社の強みは何か?どう差別化していくのか?どんな戦略を実行するのか?

この3つの問いに対しての答えを明確にして、実行に移すための適正な組織とカルチャーを築きあげられたことが、SmartHRがユニコーン企業へと成長できた大きな要因だと僕は思う。

レイヤーを重ね続ける

SmartHRは、新しい顧客セグメントの発掘や顧客獲得戦略への取り組み、オペレーションの改善を重ね続けた。

ローンチ当初は中小規模のIT企業が主な顧客層だったのが、その後対象顧客セグメントを1000人、1万人規模の企業へと展開し、さらに飲食業や製造業などの業界セグメントも広げていった。獲得戦略においても、インバウンドのセルフサーブ型を中心にスタートしたが、インサイドセールスチームを構築したり、マスマーケティングやアウトバウンドなど施策を増やしている。

PMFを達成するまでは、1つのセグメントの顧客獲得に集中して戦略を実行すべきだ。SmartHRは、PMFを達成後、継続的にそのレイヤーを重ねていったことで、非常に高い成長率を実現できている。(参考記事:レイヤーで考えるSaaSの経営と戦略

権限移譲と自立駆動の重要性

もし、僕が宮田さんにスーパーヒーローの名前を付けるとしたら「Super Delegation Man (スーパー権限移譲マン)」にすると思う。僕は、このパワーは宮田さんの特別な力だと思う。とにかく自分より優秀な人を採用して巻き込んでいく力がある。そして権限移譲を進めていくスピードと、その成功確率が異常に高いのだ。打ち手の数を増やすスピード、そして組織や事業課題を解決速度を”超高速”にできている究極の秘訣なのではないだろうか。

限界に挑戦する

SmartHRが、固定概念に囚われることなく挑戦し続けられている理由を語るには、経営陣メンバーは必要不可欠な存在だ。今の成長に大きく寄与している。

常により良く、より高い場所を目指す姿勢。特に数字まわりに対する目標はとても野心的である。現状の引き延ばしで来年の目標数値を決めるのではなく「グローバルでもトップクラスの急成長曲線を達成するにはどうしたら良いのか」を念頭に置いて、打ち手や戦略、採用計画を練り上げている。

彼らのこの姿勢は、事業の成長ポテンシャルや限界というものは、あらかじめ決められてることなどではなく、自分で決めるものなのだと言うことを僕に気づかせてくれた。(参考記事:ストレッチ目標を実現する鍵は「達成可能性70%」にある

正しくやれば正しく成長する。これがSaaSだ。

最後にみんなに共有したいポイント。それは「SaaSは、正しくやれば正しく成長する」ということ。

お客様に寄り添ったプロダクトを作り、カスタマーサクセスを組織全体に浸透させる。優秀な人を巻き込んで、戦略に紐づいた強い組織を作る。レイヤーを積み上げて打ち手を増やす。そして野心的になる。

これは決して簡単なことではない。でも、不可能ではない。

SmartHRのような素晴らしいスタートアップが誕生したことで、正しく成長できるSaaSのプレイブックがこの業界に出来上がりつつある。(参考サイト: ALL STAR SAAS PLAYBOOK

これが僕がとくにみんなに伝えたい〈SmartHRから学んだ5つのポイント〉だ。

他にも書ききれないほどの学びが沢山あったし、今も現在進行形で毎日学びや刺激をくれている。本当に感謝しかない。『SmartHR』という物語は、まだまだ始まったばかり。企業も人もまだまだ伸び盛りと言って良いだろう。「いつの日か、デカコーン企業(時価総額1兆円以上)になる。」そんな夢を描きながら、これからも一緒に成長できるのがとても楽しみだ。

まだまだ旅路は続くけれど、ここで一回伝えたい。

SmartHR、ユニコーン企業入りおめでとう!
そしてこの旅に僕も参加させてくれたこと、本当にありがとう。

そして最後に。日本のSaaS業界にとって、この動きはまだまだ序盤だ。これから数多くのSaaSユニコーンが生まれ、日本を支える存在になってくれると僕は信じている。

(編集してくれたkobajenneに感謝)


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長く、楽しく。組織、人生を幸せにするために大切にしていること。

創業から10年の時が経ち、現在も「想いの乗ったお金の流れを増やす」をミッションに活躍の場を広げているREADYFOR。

今回のポッドキャストは、READYFOR 創業者 米良はるかさんに、この10年間自分が経営者としてどのように変化したのかを聞きました。

【ハイライト】

  • READYFORを始めて10年が経ち、自分が変わったところ
  • 病気になって会社を離れた時に気づいたこと。マインドセットの変化
  • 楽しく経営するためにやってること
  • 仲間や協力者の選びかた
  • 振り返る時間の重要性
  • 仲間とのコミュニケーションを良くするために行っていること
  • 頼れる人を周りに
  • 米良さんが、前田ヒロに聞いてみたかったこと

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起業家が野心的な目標を持つことが、戦略的に”アリ”な理由

起業家がスタートアップを始めるときに掲げる目標は様々だ。時価総額や売上を軸とした目標もあれば、社会への貢献度を目標にする場合もある。現実的な目標もあれば、人々の想像を遥かに超えるような大きな目標を掲げることもあるだろう。今回は、「大きな夢」を持つことについて僕の意見を話してみたいと思う。

目標の大小にかかわらず、起業をして事業を拡大することはとても難しいことなので、謙虚で現実的な目標を設定することが悪いとは決して思っていない。ただ、戦略的に大きな目標を設定することのメリットというものもいくつかする。

差別化

創業者が設定する会社のビジョンは、採用など人を巻き込むときに非常に強い存在感を表す。ビジョンは、忘れられない印象を与えるほどユニークで、自分も仲間に加わりたいと思わせるほどインスピレーショナルなものである必要がある。人は、社会に大きく貢献できる仕事に魅力を感じるのだ。

大きく野心的なビジョン・目標を設定することによって、インスピレーションが生まれ、その偉大さが優秀な人を巻き込み、定着させることに繋がってくる。

そしてこの高い目標に向けて実績を積み上げていくと自体が、差別化要素にもなる。野心的な目標にどんどん近づいて、目標を現実のものにしていくたびに信頼が積み上がり、「この会社ならできる」「この人となら実現できる」というユニークなポジションを確立することができる。

リスク

“Shoot for the moon. Even if you miss, you’ll land among the stars.(月を目指しなさい。たとえ辿り着けなくても、どこかの星には着陸するだろう。)” 〜 Norman Vincent Peale

僕も含めて、多くの人は失敗を恐れる。大きな失敗を避けるために控えめな目標を設定する起業家もいるだろう。「大きすぎる目標は、大きなリスクを伴う」と考えてしまうかもしれないが、僕はその逆だと思っている。

大きな目標を掲げることで、より多くの人を巻き込み、より多くの資本を持ち、より多くのレバレッジをもたらすことができる。これらのリソースをどう有効活用するかによって、失敗の可能性は最小限に抑えられる。

「大きな目標」を達成しようとした時、失敗するリスクは存在するかもしれない。でも、低い目標を掲げているよりも、はるかに高い場所に着地できるかもしれない。

幸福度

なにを「幸せ」とするのかは人によって違うけれど「目標を掲げて行動する」ことが自身の幸福度に与える影響は大きい。僕は、夢や社会へのインパクトが大きければ大きい物事ほどワクワクする。そのワクワクが、日々の自分の幸福度を向上させている。

今の目標に自分がワクワクしないのであれば、さらに野心的な目標やビジョンを設定してみるのはどうだろう。

大きな目標を達成した先に

起業家が大きな目標を達成した先に何があるだろう?大きな目標を達成すると、ブランドや信頼、経験、仲間が集まるようになる。ひと括りで言えばこれは「レバレッジ」という名の武器を得られるということだ。この武器を使って、他の人にはなかなか挑戦できない何かに挑戦したり、これまで実現できてこなかった世界の創造に向けて動き出すことができる。

起業家は野心的に

といっても、野心的な考えを最初から持つというのは難しい。僕がこれまで一緒に働いてきた起業家も、自分と会社が成長していく過程の中で、考え方自体が少しずつ大きくなっていくことが多い。焦らなくて良い。登ってからじゃないと見えてこない景色というものはある。

自己完結で野心を高めるのは難しい。刺激やインプットが必要で、周囲の環境を意識するのも重要だ。自分の近くに目線を高めてくれる人がいると良いだろう。

野心的に考えて行動することは、経験したことのないことにチャレンジし続けることになるので、なんとも居心地が悪いと思うだろう。でも、この居心地の悪さにこそ慣れる必要がある。そしてやがてこの状況に居心地の良ささえ感じるようになるかもしれない。

起業家は野心的であれ。

小さい目標を掲げようが大きな目標を掲げようが、どちらにしても大変な道を歩むことになる。自分や自分の周り、会社に対して、「野心的な目標」が与えるメリットは想像以上に多いはずだ。だとすると、戦略的に野心的な目標を持つことは、”ありよりのあり”ではないだろうか。

(編集してくれたkobajenneに感謝)


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組織崩壊の裏側。起業家から経営者へのマインドチェンジ、強いブランドを作るためのWHYの重要性~ Goodpatch 土屋尚史

2016年、メンバーが約100名を越えたタイミングで組織崩壊が起こったGoodpatch 。でも、その経験を機に始めた様々な取り組みが、彼らをより強固な企業、そしてチームに変貌させました。その時彼らを支えたのは「強いバリューとカルチャー」。

今回は、Goodpatchの創業者・代表の土屋 尚史さんから、これまで経験してきたストーリーを基に、組織構築の落とし穴、バリューの再構築、起業家から経営者への転換、そして強いブランドを作る方法について聞きました。

  • ミドルマネージャーと意思疎通する方法
  • 一定規模を超えたところでやめるべきこと
  • 組織崩壊した時にやったこと
  • 経営陣とメンバーの間で信頼関係を構築する方法
  • 心理的安全性を高める方法
  • バリューの再構築プロジェクトの進め方
  • 失敗は成長をさせてくれるツール
  • 自分を「起業家」から「経営者」に切り替えるタイミング
  • 社長の20-50-30のルール
  • 強いブランドを作るためにやるべきこと

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