企業向けハード+ソフトウェアソリューション


Tecnalia

これからスタートアップ業界の中で、大きな可能性を秘めていると思う分野は、ハードウェアとソフトウェアを組み合わせた企業向けソリューション。特に少子高齢化の時代を迎えている日本では、効率性向上を図って、様々な業務を「無人化」するニーズが増々高まっていくと思う。

シリコンバレーをはじめ、機械学習、画像認識、そしてロボティクスを応用した、様々なスタートアップが生まれている。

Gecko Roboticshttps://www.geckorobotics.com/
発電所の点検を無人化するサービス。四角いロボットが、発電所のボイラールームを物理的にクロールして、様々なセンサーで点検を行う。

Skycatchhttps://www.skycatch.com/
建設現場などのマッピンングや現場のプランニング、分析に必要なデータを、ドローンを使って収集するソリューション。

Robby Technologieshttps://robby.io/
半径5km以内の物品の宅配を完全無人化するロボット。

Ceres Imaginghttp://www.ceresimaging.net/
ドローンなどに搭載する高画質カメラを使用し現場を撮影、分析することで、農業の生産性を向上させるためのデータを提供する会社。

Litmus Automationhttp://litmusautomation.com/
製造ロボットなど様々なデバイスのデータを収集し、効率化につなげるための解析を行うIoTのミドルウェアソリューション。

日本のスタートアップ業界では、コンシューマー向けのプロダクトが目立っている。しかし、企業向けのソリューションには、まだまだ効率化、無人化できる分野があり、国としても必要性が高まることが予想される。だからこそ、日本のスタートアップにも、この分野には積極的に挑戦して欲しい。

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VCが期待する投資リターン


OTA Phot

VCがスタートアップに投資するとき、その1社からどれくらいのリターンを期待しているものなのか?それを知るためには、まずVCがどのようなリターンシミュレーションをしているのかを理解する必要がある。

VCファンドのリターンシミュレーションは、投資戦略や投資ステージ、投資スタイル、ファンドリターンの期待値、そして最終的にどのような配分でリターンが出るか等の考え方によってだいぶ異なる。今回は、僕が行っているシード期やアーリーステージへの投資を例にして説明する。

Power Law
アーリーステージの投資リターンは、「べき乗則(Power Law)」が成り立つ(例1例2例3)。
Power Lawとは、VCファンドの価値を測ってみたときに、そのファンドの半分以上の価値がポートフォリオの中で最も企業価値の高い会社数社によってつくり出されているという原理。過去の自分の投資先のパフォーマンスを分析しても、この「Power Law」が成り立っていて、数字にすると、ポートフォリオ全体価値の80%は、20%以下の投資先企業によって生み出されていることになる。

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ファンドリターン
VCは、ファンドを何倍の規模にすることを期待されているのか?
これは、ファンドに出資するLP(リミテッドパートナー)によって異なるが、北米でVCファンドに専門的に出資する機関投資家は、最低でも10年で約4倍(IRR15%)規模になることを期待する。トップクラスのシードファンドの中には、10年の間で8倍以上の実績を出した例もある。

シミュレーション
スタートアップに投資するときに、VCはその1社にどれくらいのリターンを期待しているのか?例えば、30億円規模のアーリーステージ専門のファンドを運営しているとしよう。
想定するファンドの運用形態としては:

  • 1社への投資に対して、5000万円を投資
  • ファンドの管理コストや報酬は、全体の約2割を占める。30億円のファンドだと、6億円を管理にかけるので、実際投資に使える資金は24億。

投資資金24億円で、1社への投資が平均して5000万円の場合、48社に投資することになる。

Power Lawに沿ったリターンシミュレーションを組むのであれば、48社の約2割、つまり10社がファンド価値の約80%のリターンを生み出すことになる。

30億円のファンドを4倍にすることを目指していれば、ポートフォリオのトップ10社が、120億円のリターンのうちの96億円を生み出すという計算になり、平均すると19.2倍のリターンを出すという結果になる。

でもこれは、あくまでもLPが期待している最低ライン。一流のシードファンドになるためには、10倍、つまり300億円のリターンを目指す必要がある。ということは、48社のポートフォリオのうち、トップ10社が240億円のリターンを出す必要がある。つまり、このシミュレーションを組んでいるシードのVCは、スタートアップに投資するとき、ポートフォリオのトップ10社に対して48倍のリターンを期待していることになる。

上記の例は、リターン配分の考え方を説明することを目的として計算を簡単にするために、追加投資や投資先の持分比率などは考慮していない。でも、実際僕が組んでいるシミュレーションとは大きく外れてはいない。僕がシード期のスタートアップに投資するときは、その1社から30倍以上リターンを期待している。

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起業家の知的誠実さ


Richard Schneider

起業家をサポートする投資家の役割の1つは、起業家が自らを過信しすぎず、また、先入観にとらわれずに物事に取り組めるように、「知的誠実さ」を保てるように、導いていくことだ。

会社経営とは困難の連続だ。だからこそ、自信や自らを信じる強さ、そして時には楽観主義でいることができないと、なかなか続けられるものではない。でも、この「自信」や「楽観主義」を自分に都合よく解釈してはいけない。自分の会社について認めたくない “不都合な事実” から見て見ぬふりをして避けるために、無理に自信を持とうとしたり、楽観視し過ぎて、最終的に自分に対して嘘をつくようなことをしてはならない。
ただ、ここで難しいのは、ほとんどの場合、意図的に自分に嘘をつこうとしているわけではないということ。僕も含めて誰もが、気付かぬうちに自然とこうしたシチュエーションに陥ってしまうことが多い。だからこそ「知的誠実性」をもって物事に対応できているかを確認するための「質問」や「情報」のポイントを予め理解しておく必要がある。

以下は、特に定期的に確認すべきポイントだ。

数値
今設定している ”数値” は本当に正しいのか?この数値でビジネスが成り立ち、また、この数値を維持して成長し続けることに「根拠」があり、また、「現実的」なのか?KPIの1つ1つの根拠と実現性を確認する。

競合
競合と比べて、十分に差別化できているか?ユーザーが比較した時に、自分のサービスを選んでくれる「決定的な理由」が十分にあるのかを確認する。


マネージメントを上手くできているか?社員に対する適材適所が実践されていて、モチベーションを高く維持して働ける環境があるか?1対1のミーティングや360度評価、そして経営評価をする取組みなどを通して確認する

市場
狙っている市場は十分に大きいのか。頭の中で市場を広く定義し過ぎて、現実とのギャップが発生してはいないか。ターゲットユーザーや市場を明快に定義し、その規模がどれくらいかを確認する。

誰にでも認めたくない「不都合な事実」はある。しかし、経営者には事業の数値、競合、人、そして市場に関しては「知的誠実性」を持ち続ける必要がある。外部パートナーや株主の存在を活用しながら、自分が本当に誠実に考えることができていのかを問いかけてみてほしい。

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点じゃなくて線を引く


iParham

  "I Invest in Lines, Not Dots" ~ Mark Suster (Upfront Ventures)

資金調達をするために投資家と話をするとき、パートナーシップやM&Aを進めるために他の企業の代表と会うとき、または、重要な採用候補者を口説こうとしたとき。重要なのは、「点」じゃなく、「線」を引くことだ。

初めて誰かと会うとき、その人にとってあなたは「点」だ。
そこから、その人と会い、話す機会を重ねて、関係を築いていくことによって、その人が、あなたとの「線」を引くことになる。今回は、人を ”巻き込み” ながら深い関係性を築くための「線の引き方」について書いてみようと思う。

成長と進化
人は、自然と成長し、進化し続ける人に惹かれる。会う回数を重ねるたびに、自分が動かしている事業が成長していて、また、起業家自身も成長し、物事の考え方が進化していると相手に気付かせられるかどうかが肝だ。
以前、半年を通してミーティングをし続けた起業家がいた。最初はアイディアも戦略も説得力がなく、出資を断っていたのだが、その起業家と半年をかけて話をすればするほど、アイデアがブラッシュアップされ、解像度の高い計画と戦略に進化していっていることを感じた。さらに、その人に強い忍耐力、精神力が備わってきたことも見て取れるようになり、最終的に出資を実施するという結果に繋がったことがある。

プランニング
計画性があることは重要だ。線を引くためには、成長の変化率を十分に証明できる期間と、適度なミーティングの回数を重ねる期間を設ける必要がある。僕の場合、起業家と会って、すぐに投資を決めなかった場合も、3ヶ月〜半年をかけて月に1度程のテンポでキャッチアップするようにしている。

相手の「線」を引く
自分の「線」を引くだけではなく、相手の「線」も引いていく必要がある。自分と相手との相性だったり、自分が今取り組んでいる事業のことを考えたときに、相手と有益な関係を築くことができるのか、を見極めるのも重要だ。

「点」の状態よりも、「線」の状態の方が、トリガーを引きやすい。資金調達やM&Aを進めようとしたときや、何かを依頼するときにも、線が引かれている状態の方が実行しやすい。だから、常に長期的な視点で見て、考え、「線」を引いていきたい相手とは、早い段階で着実な関係構築を始めていくべきだ。

「点」よりも「線」、これを意識すれば、良好な関係性は、たくさん作れるはずだ。

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未来がソウゾウできるアイディアを選ぶ


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「複数のアイデアがあって、どのアイデアにすればよいか悩んでいる」
ときどき起業家からこんな相談がくる。そんなとき僕はいつも「未来が想像できて、未来を創造できるアイデアを選ぶべきだ」と答える。
アイデアを選ぶときに考えるべき要素と、その詳細について説明しよう。

どんな未来になるのか

技術の発展が進み、常に時代が変化し続けるなか、3年先、5年先、そのアイデアはどういう状態になるだろうか。人類の進歩に貢献できる存在であり続けることができるのか、それとも時代の流れに逆らう存在となってしまうのか。どの程度の規模まで事業を成長させることができるのか。

その未来を実現する条件

そのアイデアを成功させるための条件は何か、そして成功までの道のりの中で踏むべきステップは何なのか。
最初から全ての答えをそろえる必要はない。しかし、どのようなタイミングでどのようにその答えを出せるのかは、ある程度把握しておく必要がある。

想定外のなかで存続できるか

不景気になっても存続できるアイデアなのか?大企業が参入してきたらどうするのか?想定していた条件や基準を満たさない結果に直面したらどうするのか?強敵な競合が現れたとき、想定外の問題が発生したとき、どういうアクションを取れるのか。

毎日ブログを書けるか

そのアイデアについて、毎日ブログ記事を書けるくらいのパッションを持っているか。そのアイデアに関わる知識、業界、技術について貪欲に学びたいと思えるパッションがあるか。

最低5年続ける覚悟はあるか

想像や想定よりも上手くいかないケースの方が多い。タイミングが早すぎたり、なかなかユーザーが獲得できなかったり、資金が集まらなかったりもする。そんな時でも自分たちを信じて諦めずに突き進む覚悟はあるか。

どんな未来を創造したいか

最後に、どんな未来を創りたいか。この世の中にもたらせたい変化、そして創り出したい価値は何なのか。そのアイデアは、自分が創造したい未来を創りだすことができるのか。
これらの要素について、明確な答えを持っていること。パッションを持ち続けられること。この2つが重要だ。

数あるアイデアの中から、「これだ」という1つに絞り込むときは、自分自身が創り上げたい(創造)未来に繋がるアイデアを選ぶべきだ。

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スタートアップの社長を評価する


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スタートアップの社長が評価されるとき、たいていその指標となるのは、会社の成長率や目標の達成率だ。しかし、投資家やボードメンバーがよく見落とすポイントがある。それは、社員が社長をどう評価しているかだ。

僕自身も最近まで、特に順調に成長しているスタートアップに対しては、この評価の重要性を見落としていたのだが、会社が順調であるときも、この評価は非常に重要であることに気づいた。その理由は、1) 社長以外の視点で会社の状況や情報を収集することができる 2) 組織の中で壊れていたりしている部分を悪化する前に早期発見することができる 3) 社長をより良い経営者にするために必要なコーチングが何かを把握できるようになるからだ。

社長を評価するための社員面談は、社長の許可を得て一部または全員と1対1で話す機会を設ける。この評価を行うタイミングは「組織的なブレークポイント」で行う。ブレークポイントとは、会社が10人、25人、50人、そして100人を超えた時。より効率的なコミュニケーションのために組織変更がされたり、部署が設置されてミドルマネージメントが入るタイミングだ。

社員と1対1で話すとき、主に確認すべき点は以下である。

ビジョンや戦略の明快さ:会社のビジョンや戦略が明快に伝わっているかどうか。個人レベルでどういうアクションを取るべきか、目標は何か、が明確に理解されているか。

コア・バリー(価値観)の明快さ:会社のコア・バリューを理解できているか。仕事をするとき、何か判断をするときに何を重要視すべきかを理解しているか。経営軍はそのコア・バリューをきちんと日頃実行しているか。

カルチャー作り:社員のモチベーションが高いか。一体感のあるチームになっているか。

人材マネージメント:採用基準が明快に定義されていて、高く設定されているかどうか。人材が適材適所に配置されているかどうか。

上記の要素に対して情報をまとめて、社長にフィードバックをする。緊急性のある問題が発覚した場合、すぐにアクションに移すこともあれば、注意だけして時間かけて改善するケースもある。なお、これはあくまでも社長をより良い経営者にするためのフィードバックが目的であり、役員報酬等その他の決議に使われるものではない。

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アクセラレーター、スタートアップスタジオ、パートナー型


Paul Miller

スタートアップ投資には様々な形式がある。今回は、シード期に特化したアクセラレーター、スタートアップスタジオ、そしてパートナー型の3つの違い、そしてそれぞれの長所と短所につい運用者側の視点から書いてみた。

アクセラレーター
基本は少額(500万円〜1000万円)出資して、5%~10%の比率を取る。Batch式(一度に複数社に投資)アクセラレーターが多く、5社から多いところは100社にまとめて出資して同時に育成を行う。日本国内ではOpen Network Lab、最近ではCode Republic等があり、北米ではYcombinatorやTechStarsがある。

長所:複数社に対し比較的低いValuation(企業評価)で出資をするため、アクセラレーター側にとってもハイリスク・ハイリターン型の手法として実行しやすい投資モデルだ。また、日本国内の市場でも1社で300倍以上のリターンを出せる可能性がある。ある意味、ここでリスクを取らないと大きな機会損失に繋がる可能性があり、アクセラレーターとしての特徴を活かせていないことになる。

起業家にとってのメリットは、コミュニティー要素が大きい。同期のスタートアップと仲良くなれるし、同じアクセラレーターの先輩起業家と繋がることもできる。メンターネットワークを構築しているアクセラレーターも多く、いっきにネットワークが広がりやすい。

短所:多数のスタートアップに一斉に投資するため、運営側が1社に対してかけられる時間に限りがある。しかも年10社〜100社のペースでポートフォリオが拡大していく。アクセラレーターの育成プログラムの仕組みやメンターの活用は起業家にとってのメリットもあるが、実は運営側が時間のレバレッジを効かせるための手段のひとつにもなっている。

これにより、仕組みから外れたイレギュラーな対応は難しくなり、シード期以降のサポートは、別の体制がない限りは難しくなる。でも、これは必ずしも悪いことだとは限らない。シード期にフォーカスして、他の投資家が取れないハイリスクを取り続けた方が、スタートアップのエコシステムにとって良いことだと思う。

スタートアップスタジオ
エンジニアやデザイナー、そして起業家を内製化するモデル。投資家、起業家、その他のメンバーを含めた全てのメンバーが、同じ屋根の下に集まり、スタートアップを誕生させる。
投資額は様々だが、法人化やスピンアウトが行われるまで、エンジニア、デザイナー、そして起業家の人件費、オフィスやマーケティングに関するコストは、スタートアップスタジオ側で負担するケースが多い。ただし、コスト構造が高いため、設立したスタートアップの15%から高いところは70%の比率を取ることがある。北米では、IdeaLabExpaBetaworks、日本でもMistletoeが新しくスタートアップスタジオを開始している。

長所:ほとんどの機能が内製化せれているため、デザインや開発等のノウハウが蓄積されていく。さらに、起業家と同じ屋根の下にいるので、起業家同士での情報共有、投資家と起業家間でのコミュニケーション頻度が高く、アイディアの交換も活発に行うことができる。起業家のサポートはかなり手厚く行える。

短所:人員が多く必要となるため、運営側のマネージメントの負担が大きい。投資や事業づくり以外の業務が多く発生し、運用コストも高くなってしまう。そのため、前述の通り、アクセラレーターやシードファンドと比べて比較的高い比率を取ることが必要になる。これによるリスクとしては、将来的に外部投資家を入れる際の資本政策が複雑化することがあるということだろう。

パートナーシップ型
シード期のパートナーシップ型ファンドは、様々な型で形成されており、戦略もそれぞれ異なるため、一概に言うことは難しいが、だいたい1人から2人程度の少人数で運用されることが多い。ファンドサイズによって、1社あたりの出資額は500万円から1億円で、比率は5%~20%ほど。1社に対し1人のパートナーが担当をして、担当者は起業家のサポートやアドバイスを継続して行う。投資スタイルは様々で、ハンズオンでサポートする人もいれば、細かい点には関与せず “放置” する人もいる。

長所:投資戦略や投資スタイルは、スタートアップスタジオとアクセラレーターと比較しても柔軟にできると言える。1年に数社だけ投資して高い比率を求めるやり方もあれば、100社に分散するやり方もあれば、レイターステージまで追加出資をし続けるスタイルもある。担当パートナーの属人的な特徴が現れるので、どのように起業家と関わっているか、どういったサポートをするのか、パートナーそれぞれを理解すると良い。

短所:ファンドの管理報酬が毎年2〜2.5%なので、ファンドサイズが小さいと内製化できる機能が限られる。ファンドサイズを大きくしてしまうと投資戦略を変えなくてはならなくなることもあるので投資スタイルと戦略に矛盾が生じてしまうこともある。

シード期のスタートアップ投資は様々な形式があり、それぞれに長所と短所がある。どちらの方が優れているということはなく、起業家は、自分がその特徴を一番活かせるところと組むと良い。しかし、取り組みや仕組み以外にも考える要素もある。また、ザックリと3つに分けているが、投資母体の構成によってまた特徴や長所と短所が変わる。例えば大企業が人件費を負担しているアクセラレーターもあれば、ミドル・レイター投資を行う大型ファンドがシード投資を行う場合、アクセラレーターも運営するパートナーシップ型のハイブリッド等でまた変わっていく。

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マネージメントの秘訣は、謙虚でいること

 
自分の創業した会社に仲間を集めることができた起業家は、人を惹きつける特別な何かを持っている。他の人よりもうまくできることも多くあるだろう。でも、万能なわけではない。

起業家は、物事に対して頑固であって良い。恐らく、その ”頑固さ” が、会社をここまで成長させることができた理由の1つでもあるのだと思う。しかし、マネージメントに関しては少し話が違ってくる。マネージメントに重要なのは、「謙虚さ」と「柔軟性」だ。最初からマネージメントが上手くできる起業家はすくない。だから、誤りを認めて、改善し続けようとする姿勢が大事だ。

「もっと聴く」という姿勢:マネージメントを改善させていく上で最も効果的なのは、社員の話に耳を傾けること。1対1のミーティングを定期的に開催して、フィードバックを求める。特に、確認すべきなのは、「明快さ」だ。社員それぞれが自分の責任とやるべきことをクリアに理解しているのか、組織の縦と横の連携の中で、明快なコミュニケーションが取れているのかを確認してほしい。これらのフィードバックは、物事の伝え方やコミュニケーションのプロセス、プロトコル(例:OKR)、組織構成を見直す判断要素になる。

共同創業者に頼る:何かを伝えたいと思っても、社員にとって社長には直接言いにくいこともある。そんな時は、共同創業者やほかの役員に社員からの話を聞いてもらい、匿名でフィードバックをまとめてもらうと良い。一緒に創業する相手を正しく選んでいれば、この重要な役割を任せることができるはずだ。

メンターを探す:マネージメントの上達に向けてコーチングしてくれるメンターを探す。メンターからの成功や失敗体験から学ぶこともできれば、他の役員やメンバーからのフィードバックを集めて、それらをまとめる役割を任せることもできる。

最初からマネージメントが上手くできる起業家は少ない。間違うこともたくさんある。でもこれは、経営者として成長するプロセスの一貫に過ぎず、謙虚な姿勢をもって進むことができればそれで良い。

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シリコンバレー経営とSaaSの成長


NEC Corporation of America

先日、AnyPerkの福山太郎氏を招いて、イベントを開催した。ディスカッションのテーマは「アメリカでの会社経営」そして「SaaSビジネスのグロース」。福山氏は、日本人として初めてYCombinatorに参加し、今はシリコンバレーで50人規模の会社を経営している。今回は、このイベントで話をした内容の一部を公開することにした。

正しい決断と快適な決断

会社の規模が大きくなると、経営者としての一番重要な仕事は、考えること。ここに一番時間を割くようにしている。特に苦労してきたのは、「決断」するとき。この「決断」には、2つの種類がある。1つは、「Right Decision (正しい決断)」もう1つは、「Comfortable Decision (快適な決断)」だ。「正しい決断」と、「快適な決断」のいずれかで迷ったときは、できるだけ「正しい決断」をとるべき。ビジネスを行ううえで、実践したいことは山ほどあるが、半年に1度、その時点での「会社にとって大事なこと」を決断したら、そのポイントだけに注力すべき。

経営者の仕事

経営の仕事は4つある。

  • 一体感のあるチームを作ること
  • 「Clarity」という明確なビジョン・ゴール・ターゲットを作ること
  • オーバーコミュニケートすること
  • Reinforce(補強する)すること

そして、会社のリーダーは、以下6つのポイントを正しく理解し、いつでも言葉にして、これらの問いに答えられるべき。

  • なぜ会社は存在しているか
  • どんな行動(behavior)を求めているか
  • 何をする会社なのか
  • どうやって勝つのか
  • 今一番大事なことは何か
  • 誰が何をやるのか

これら6つの要素の中で「なぜ会社は存在しているのか」は、経営者自身が決める。でも、「どんな行動を求めているのか」を決めるのは、経営者本人ではなく最初に入社した社員の20人。会社の文化は “性格” みたいなもので、性格が一致して好き嫌いが同じであればあるほど摩擦が少なく、事業を早く成長させることができる。その好き嫌いを綺麗に整理することが、リーダーの行うべきことであり、文化は、初期のチームメンバー20人の性質から抽出し、決まる。

上記以外の要素は、マネージメント層の仕事となる。社員に文化を伝える方法としては、常にオーバーコミュニケートしていくことが大切。オーバーコミュニケートとは、言い続けること。社員から煩がられても言い続けること。但し、ただ言い続けるのではなく、会社としての仕組みに組み込んでいくことが大切。例えば、人材採用の際に、会社の文化として共有しておきたいことを面接フォーマットを入れておいたり、3ヶ月に1度程度のタイミングで、会社が推進する行動を実践したメンバーを表彰するなど、積極的に仕組みに入れていくことで強化することができる。

チームが30人程度の規模までは、チーム全員を見渡すことができるので、メンバーが何を考えているのかなどチームの状況を経営者自身で把握することができる。でも、30人を超えたところで、創業初期からAnyPerkを作り上げてきたメンバーと、「会社をもっとよくしたい」と考える新しいメンバーの間で対立が起き、2つのグループに分かれる。メンバーが多くなればなるほどチーム全員と個別に話をすることが難しくなり、チームと経営者の間にマネージャーが入るスタイルに変化する。

アメリカで会社を経営するにあたり、日本人が難しいと感じるポイント

アメリカで日本人が会社経営をしていて、難しいと思うポイントは、「正しい決断」、「快適な決断」のなかで、「正しい判断」をし続けること。例えば、投資家に定例ミーティングを入れて欲しいと言われても、無駄と思ったことは「無駄」と言える勇気が大切。自分の弱みを認めたり、自分ができないことをきちんと伝えたり、ミスをしたら謝ることができる能力のある人が伸びる。リーダー1人の知識では、できることに限りがある。適切な人間からのフィードバックを取り入れて動かなくてはならないので、自身の弱みを認めて成長することが重要。

リーダーはレバレッジを効かせ、人材、投資家、外部のアドバイザーなどを含む “有能な人間” をどれだけ振り向かせることができるかにかかっている。例えば、有名なアドバイザーにはストーカーのように連絡をする。会いたい人のリストを作成して、毎月必ずそれぞれにパーソナライズされたメールを送ったりしている。「あなたのこのツイートを見たけれど、僕はこう思うんだ」のような内容のメールを送って、最終的にアポイントが取れたら勝ち。

SaaSの検証

これから起業してサービスを展開させようと思う人がまず検証するべきことは、売れるかどうかを検証すること。MSP (ミニマム・セラブル・プロダクト)を作り、それを徹底的に検証する。「このサービスは、売れるのか、売れないのか。」これが唯一信じられること。AnyPerkのMSPは、デザイナーが作ったプロダクトのモックで、最初の課金ユーザーを獲得することができた。サービスが売れるという手応えを感じたら、次に検証すべきことは「売上がどれだけ伸びているか」、そして「解約率がどれだけ低いのか」。最初の1年で売上が伸びたら、あとは解約が低いことを祈る。また、アップセルを狙うために、「利用料金を2倍に値上げする場合に何が欲しいか?」を1年後の契約更新の際にユーザーに聞いて追加するサービスや機能を決めて開発をしている。もしも、チャーンレートが月次で2%を超えたら、状況を見直し改善する必要がある。

SaaSの1:1:1の法則

理想なレートは、【バーンレート: 1、チャーンレート:1、アクイジション・コスト:1】の状態。

バーンレートは、どれだけ会社がお金を使っているか。年始から年末の減った金額と、トップラインの売り上げの上がりが 1:1 がよい。もし3億円の売上を10億円に伸ばそうとする場合、結果的に7億円分の利益があがることになるので、その目標を達成するためには、7億円分のキャッシュを使って良い。

チャーンレートはどれくらいか。

“グロスチャーン” (既存顧客の退会により失う月額売上) が、1%未満であること。そして ”ネットチャーン” (既存のお客さんが追加でオーダーした分の売上をネットチャーンにプラスした売上) の増加が毎月1%以上であることが理想だ。1,000ドルの売上のうち、10ドルの解約があっても、ユーザーが20ドル分追加で購入した場合、売上は1%増える。

そして最後に、1社あたりのアクィジションコスト(獲得コスト)は、その1社の売上の1年分のに抑えること。

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嵐に耐えられる会社の築きかた


Zooey

Lars Dalgaardは、シリコンバレーのVCアンドリーセン・ホロウィッツのゼネラルパートナー。2001年にSuccessFactorを創業し、2007年にNASDAQで上場。2012年にはSAPが同社を$3.2Bで買収した。彼が最近書いたブログが非常に興味深い内容だったので、Larsの許可を得て、彼が最近書いたブログを要約することにした。元記事はこちら

一流の創業者や社長は、長くそして強く存続できる会社を作ろうとする。とくに未上場の状態を維持する会社が増えている今の時代だからこそ、長く強く存続できる会社を作ることは、必要なことであると言えるだろう。

しかし、企業の肝となるセールス、マーケティング、HR、リーガル、カスタマーサポート、会計やファイナンス部門を正常に機能させ続け、さらに優良なガバナンスを維持させ続ける、言わば「嵐に耐えられる会社を築く」というのは、過去に同じ経験を積んでいない社長にとって容易なことではない。

この「嵐に耐えられる会社を築く」ために今の社長に必要なのは、個人、プロフェッショナル両方の面で、ただひたすらに成長し続けることだ。

そして選択や決断をするときは、必ずこの質問を自分自身に問いかけていくべきだ。

「この決断は、長期的にこの企業を強くしていくのか?」

ここでは、僕自身が起業したときに得た「学び」について共有しようと思う。

成功する会社は、売られるのではなく買われる

会社を売却するときの企業価値は、他社が買収したくなるような優良な会社であるかどうかで決まる。SuccessFactorを当時の売上げの11倍の評価で売却する交渉をしたとき、僕は「この評価での条件をのまないのであれば、これ以上での交渉は行わず、会社を成長させ続ける道を選ぶ」と伝えた。僕らはあのとき、消して虚勢を張っていたわけではない。

優良な会社は、売られるのではなく買われるものだ。自分の会社を売りたがっているという情報が流れれば、その瞬間に会社の評価は下がる。景気に左右されない自立した会社を作っていれば、交渉時の立場は有利になり、売却交渉を長く引き伸ばすことによって価値をさらに上げる事ができる。

では、近道など存在しない、自立した会社を作るための方法とは何なのか。

それは社長が次の5つのポイントにフォーカスを当てて、会社を成長させていくことだ。

  1. 「早く学ぶこと」を学ぶ
  2. 良い時も悪い時も持続できる企業文化をつくる
  3. “本物” の役員構成を作る、そして使う
  4. 正しいミーティングのリズムを作る
  5. 頭の中のモンスターを殺す

1.「早く学ぶこと」を学ぶ

会社が早く成長すれば成長するほど、次から次へと難題に直面する頻度が高くなり、大きなチャレンジが続く。そしてそんな状況が続くことで、自分がCEOとして何をすべきなのかが分からなくなる。

そんな状況の中でも大きなビジョンを持ち続けようとする社長のために、「早く学ぶ」を学ぶためのヒントを紹介しよう。

永続的に、そしてアグレッシブに助けを求めるマインドを持つ

「僕が知らないことは何か?それを教えてくれる人は誰か?」 を日々自分に問いかける。他人から「自分に自信がないのか」と思われてしまうことを恐れて、このアクションをためらう起業家が多いのだが、必要としている知識やノウハウを、アドバイザーや、役員、エグゼクティブ、社員、コーチ、顧客などから積極的に学ぶことは、非常に重要なことだ。

今まで自分自身の力で課題や問題を解消し成長に導いてきた人が起業して、自分の思い描いた未来を現実のものにしようとしたとき、他人に助けを求めるというのは違和感を感じてしまうかもしれない。しかし、成長するには、「早く学ぶこと」が必要だ。自分のエゴや恐怖は、脇に置いておこう。

小規模の会社と大規模な会社の経営は違う

会社が成長しスケールし始めると、従来の経営手法に変化が求められる時がくる。社長は、そのギャップに戸惑いを感じることがあるだろう。しかし、大規模な会社で社員1000人のモチベーションを維持させ、結果を出し続けるためには、いくつかのプロセスや仕組みを導入する必要がある。

小規模の会社と同じ経営手法を大企業でも適用させようとすることは、必ず避けなくてはならない。

明確なコミュニケーションフレームワークを構築する

スケールする組織は、学習する組織である。

最高の「学習できる組織」を作るためには、マネージャーや社員が互いにフィードバックを求めたり伝えたりできるコミュニケーションフレームワークが重要だ。1人1人何が上手くできていて、何を改善する必要があるか。このフレームワークは、組織図の再設計や、後継者の育成、そして報酬額の設定をおこなう際にも非常に役立つはずだ。

ちなみに。CEOは、他のボードメンバーとこのフレームワークを実践すると良い。

リーダーシップコーチに依頼する

リーダーシップコーチは、社長の360度評価を行ってくれる。周りのボードメンバーや直属の部下からの声や意見を匿名で集め、整理をした上でフィードバックしてくれる。このフィードバックは、CEOをさらに成長させる材料となる。

エキスパートを雇用する

社長が自らセールス、マーケティング、リーガル、フィイナンス、HRなどの会社の重要な機能について学ぶよりも、それらのエキスパートである人たちをエグゼクティブチームに招き入れるべきだ。

大半の社長は、自分自身で学び、会社のほとんどの機能の主導権を持とうとする。しかし、長く存続してスケールし続ける会社をつくるためには、重要な機能は、それぞれの分野に適した人に任せていく必要がある。

2. 良い時も悪い時も持続できる企業文化をつくる

会社のカルチャーは社長がつくる。これは他の人に任せられることではない。

そして、自分自身がつくりあげたカルチャーを自分自身が信じ続けることは、会社を成長させ続ける上で、非常に重要だ。

コア・バリューを定義する。

コア・バリューを定義し、さらにそれを書き出すことは、時間の無駄のように思えるかもしれないが、とても大切なことだ。コア・バリューを明確化させるためには、クリアな考えと規律が要求される。

コア・バリューの定義で大切なのは、人が共感と親近感を感じられるかどうか、である。共感できない理念を定義づけたところで、それは存在しないに等しい。コア・バリューは、組織全体にとって大切で重宝される存在でなくてはならない。人材を採用する際にも、このコア・バリューは、常に意識することで、自分たちにより共感してくれる人材を獲得することができるだろう(参考:会社のコア・バリュー)。

3. “本物” の役員構成を作る、そして使う

社長は、自分の思い通りの経営スタイルを貫き通したいがために、役員の人員を強化することに懸念を抱くことがある。しかし、強化することによって、経営チームに足りていない要素を補完し、誤った判断をすることから守ってくれる、ディフェンスにもなる。

経営チームをより強化させるための方法は次の通り。

早い段階で社外役員を迎える

多くの会社は、創業メンバーと出資しているVCから役員体制を構成させる。ただ、前述の通り、早く学ぶための効果的な方法は、学びたい知識や経験を豊かに持つ社外役員を迎え入れること。選択基準は、会社から100%独立しており、CEOと会社のことを優先的に考え、サポートしてくれる人材だ。

売り上げ10億円に到達する前に、1〜2名ほどの社外役員を迎えて、10億円超えたところで3〜4人迎えるくらいのテンポが良いだろう。

僕自身の経験からも、社外役員を迎えることによって引き締まった経営ができて、基準と目線を上げていくことができたと思う。外からの情報や視点を参考に、重要な決断もすることもできたのは大きかった。

取締役会は、規則正しく

取締役会の延期やキャンセルはしないこと。取締役会は、会社のコアとなるメンバーが、社長やマネージメントそれぞれの現状を把握し、会社が抱えている課題を考えるきっかけになるからだ。

リアルなデータが重要

状況を正確に把握できるためには、データを持つことが不可欠だ。そのデータを、少なくとも取締役会の3日前に、役員に共有することによって、より効果的な会議ができるだろう。昨年比や計画に対してのファイナンシャルパフォーマンスはもちろん、社員のターンオーバーといった人員の数値や計画などを共有することによって、様々な側面で会社を見渡すことができる。

社長以外からもレポートさせる

少なくとも年に1度は、会社の重要な機能を任せているメンバーを集めて、レポートをさせる機会を持つと良い。これは社長以外の視点から会社の現状を理解し、会社のリーダーやマネージャーと会って話す絶好の機会になる。

クローズドなセッションの実施

会社の現状を把握するためには、2つのクローズドなセッションを行うと良い。1つは、役員とマネージメントチームのみが集まるセッション。そしてもう1つは、役員と社長のみのセッションだ。

このように2つのセッションに分けることで、他のメンバーに対する遠慮をせずに議論を進めることができ、また、会社のトップである社長の顔色をうかがわずに話すことができるため、オープンでダイナミックな議論ができる。

4. 正しいミーティングのリズムを作る

無駄なミーティングは絶対になくすべきてあるが、鍵となるステークホルダーとの定期ミーティングは会社をスケールする上で重要である。

ボートメンバーとの1:1

ボードミーティングが定期的にあるのに、また改めてボードメンバーと話す必要があるのか?そう思う人もいるだろう。しかし、ボードメンバーを正しく選んでいたら、1:1ミーティングを通して、根本的な課題を早期発見できたり、CEOとしてのスキルを磨くことができる。

マネージメントミーティング

このミーティングは、マネージメントからの状況アップデートを議題とするのではなく、会社の存続のために重要な事項や、改善点、その他普段の業務の中では話すことができない重要事項を中心に議論する。

顧客と定期的に話す

これは、スタートアップのフェーズを過ぎても重要なことだ。ある程度成長したフェーズのなかでも、定期的に顧客と話す機会をもつことは大切にして欲しい。

5. 頭の中のモンスターを殺す

自分に嘘をつかないこと。数値、KPI、計画や結果を細かく厳しい目で見て、本当に什長にいっているのか、自分が避けている現実がないかを常に確認する。

「勝つ」マインドセットを忘れずに

そもそもここまで来れたのは、他の人が不可能と思っていたことを可能にしたから。そして自分を信じたからだ。だから、自分の直感を信じることも大事だ。でも、「嵐に耐えられる会社」を築くためには、常に自分の考えを他の人の知恵を借りてチャレンジし続け、学び続けてほしい。

AppleやAmazon、Facebookといった一流企業は、膨大なプロセスを導入し、作り続け、起業家精神と会社のミッションを維持できている。

そう。ハードワークでしか会社を強くできない。近道などはない。

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