リモートワークを実施するチームのマネジメントをマスターする

世界中が大変な時期を迎えている今、すべての業務をリモートワークに切り替えている企業が増えている。みんなでオフィスに集まる環境から、それぞれが自宅で働くという環境に変わり、従来見えていなかった課題も見えてくるだろう。コミュニケーションの取り方、マネジメントの仕方など、その環境の変化に合わせて変えていかなくてはならない。

現状、この「リモートワーク」の取り組みをいつまで続ける必要があるのかは分からない。もしかすると、リモートワークがデフォルトとなる時代が到来するかもしれない。ただどちらにしろ、リモート組織のマネジメント、そして自身のリモートワーク手法をマスターすることは大事になってくる。今回は、僕の実体験と、国内外のリソースをリサーチした結果をもとに、まとめ記事を書いてみようと思う。

今回の記事では、マネージャー向けのアドバイスと、個人向けのTipsの2つのセクションに分けて書いている。

マネージャー編

定例ミーティングを倍にする

普段の1on1実施頻度が月に2回なのであれば、その回数を少なくとも月に4回にする。定例ミーティングの回数が週に1回なのであれば、それを週に2回に増やす。リモートワークになると、オーガニックなコミュニケーションや、情報共有の機会が発生しづらくなるので、〈話をする〉というきっかけを積極的に作り、シンクロさせる時間を増やす必要がある。

1 on 1の質を上げる

リモートワークの導入による急な環境の変化や、経済状況の変化によって、人が不安や不慣れを感じることが多くなり、1on1の重要性はこれまで以上に高まってくるだろう。メンバーが何を思い何を考えているのかを聞き出す姿勢が重要になる。コミュニケーションの改善など、メンバーからのフィードバックを求める姿勢も強化しなくてはならない。

そして、何よりも健康面での確認を忘れずに。家にこもることによる精神的な負担、運動不足による体調面の不調などが発生しやすいので、生活状況のチェックも大切だ。

1on1についてのコツやポイントは、この記事ポッドキャストを参考にしてみてほしい。

毎日15〜30分のチームチェックイン

チーム全体で毎日2回(午前と午後)15〜30分程度のZoomミーティングを実施する。マイクロマネジメントをするためではなく、質問を受け付けたり、業務や会社の方向性に変更がないかの確認、チームメンバー全員の意識を揃える、そしてお互いの顔を見てコミュニケーションの活性化を図ることが目的だ。もしチェックイン中、特定のメンバーとの話し合いが必要な課題が出てきた時には、チェックインの直後に別途話をする時間を作ると良い。

これを毎日同じ時間に実施してルーチン化させることによって、みんなで共に生活のリズムを作り出す効果もある。メンバー同士の連携力を高める目的もあるので、仕事と関係のない話や、お互いのことを知るための工夫もぜひ入れてみて欲しい。

ミーティングの終わり方には、合言葉や、気合い入れの掛け声・ポーズをするのも良い。僕たちBEENEXTでは、こんな風にミーティングの最後に同じポーズと掛け声をした。

単純なことに思えるけれど、人はこういう些細なことでも、団結力を上げてポジティブなムードで、それぞれ仕事に戻る事ができるものだ。

社内の交流を活性化する工夫をする

どんな時でも、チームワークを高めるためにはお互いのことを知ること、そして信頼関係を築くことが重要だ。物理的に〈会う〉という行為ができないリモートワークには、特に工夫が必要になる。以下は、Zapier社とGitlab社が実際に行っている取り組みだ。

  • ブレークアウトセッション:毎週実施される全社ミーティングの直後に、小さいグループに分かれて10〜15分間仕事に関係のないことをラフに話す機会を作る。
  • コーヒーチャットをするDonut というSlackプラグインを使って、チームメンバーをランダムにマッチングさせる。マッチングした人は、リモートでお茶やコーヒーを飲みながら雑談して、休憩時間を過ごすことができる。
  • ハッピーアワーを実施:コアタイムの後に、誰でも参加できる「Zoom飲み会」を実施。
  • お友達システム:新入社員向けに「お友達」を1人アサインする。きちんとオンボーディングできているのか。分からないことはないか。リモートワークの切り替えが問題なくできているのか。こういった不安要素を取り除くための相談役となる友達だ。最初の1〜2ヶ月は、高い頻度で「お友達」とチェックインするリモートワークならではの制度だ。
  • 楽しいSlackチャネルを立ち上げる:仕事と関係のない面白楽しい話題を投稿し合うSlackチャネルを立ち上げる。お互いのペットを見せ合う #fun-dog や、アニメについて語り合う #fun-anime、休憩中の人が集う #fun-resting などのチャネルを作る。

全てをドキュメント化

リモートワーク文化には、組織全体で『ドキュメント化する習慣』をつけることが必須だ。

重要な会社の規約はもちろんのこと、ミーティングやワークフローをマニュアル化して、それらを全てドキュメントに落とす。これにより認識のズレがなくなり、ミーティングに参加していない人にも情報をスムーズに共有することができるようになる。そしてもう一つ、同じ説明を何度も繰り返す必要がなくなるので、効率も向上させられる。

デフォルトオープンにする

情報はできる限りオープンに。そして透明度の高い経営を。

物理的に集まることができない状況下での情報の拡散や確認の徹底は、少なからず難しくなるだろう。しかし、Slackのコミュニケーションや、KPI、チームミーティングの議事録を出来る限りオープンにして高い透明性を保つことで、改善させることはできる。

コラボレーションがしやすいルールを作る:

他のメンバーとの連携の妨げになるような物事は、できる限りなくす。例えば、メンバー全員がお互いのカレンダーを閲覧できるようにしたり、リアルタイムで話しやすくするためにリモートワークでもコアタイムを設けたり、基本的に仕事中はSlackをオンラインにした状態にすることを推奨するなどは、実行してみると良いだろう。

期待と方針はよりクリアに

目標設定やKPIはクリアにしておくこと。そして、相手に期待するコミュニケーションの取り方や仕事の仕方なども共通認識を持っておこう。期待と方針を明確にすることは、リモートワークに限らず、社内を健全な状態に保つための重要な要素だ。また、マネージャーやリーダーは、戦略や方針の理解度を ”スーパークリア” にして、メンバーとはオーバーコミュニケーションをしていって欲しい。

個人編

リモートワークを上手に行うには、もちろんメンバー個人の努力と協力が必要だ。

ルーチンを作る

作業をする場所と生活の場所が一緒になるので、仕事とプレイベートの切り替えルーチンを意識的に行う必要がある。例えば、朝起きたらすぐにパソコンを触り始めるのではなく、会社に行くつもりで洗顔やシャワーをして着替えをし、身嗜みを整えてみると自然とスイッチが切り替わる。他にも、朝コーヒーを入れたり、メディテーションをする時間を設けることを自身のルーチンに入れて、生活のリズムを作る。

仕事を始める前だけでなく、仕事を終える時のルーチンも重要。着替えや運動などを取り入れて、オフモードのスイッチに切り替えていこう。

Zoomは基本ビデオをオンに

人は基本的に社交的な生き物で、人の目や顔を見ながらコミュニケーションをすることに慣れている。オンライン会議の際、ビデオをオンにすることで、より通常と同じ感覚でコミュニケーションを取ることができるし、親近感を感じやすくなる。

時間をブロックする

リモートワークになると、Slackやメールでのコミュニケーションがより活発になる。そして、人に見られてないので躊躇することなくソーシャルメディアを見ることもできる。

でも、よりクリエイティブなアウトプットを出したり、自分の考えをまとめたりする上で、思考が邪魔されないまとまった時間を作ることも非常に重要だ。

スマートフォンやパソコンにくる通知をオフにしたり、メールやソーシャルメディアを見ない時間を毎日作り、その時間は予めブロックしておくことで、自分の時間を管理して欲しい。

作業スペースを作る

可能な限り、作業をするスペースと生活をするスペースは離してみよう。ベッドの上やソファの上で作業をするのは危険。普段リラックスしている場所で作業をしてしまうと、リラックスをしたくなるトリガーになって、仕事とプライベートのオン・オフがしづらくなる。できれば、部屋の隅っこでも良いので仕事専用のデスクやエリアを作ることができれば切り替えがしやすくなるだろう。

絵文字やスタンプをもっと使う

文字だけのコミュニケーションは、どうしても相手に冷たく距離感のある印象を与えてしまう。チーム内のコミュニケーションには絵文字やスタンプを積極的に使い、親近感を感じるコミュニケーションをすると良い \(^o^)/。

運動をする

リモートワークをしていると、どうしても体を動かす機会が減る。家の中でも決まった時間にちょっとした運動をするとリフレッシュをする機会にもなる。今はYouTube上にもたくさんのエクササイズ動画がアップされているので、自分の気に入ったエクササイズを見つけて、ちょっと集中力が落ちたなと思う時には、運動をしてみるのも良い。

オーバーコミュニケーションをする

オーバーコミュニケーションとは、コミュニケーションの回数を上げることではなく、目的意識を持って、明確に情報を伝えるために取るべきコミュニケーションのことを指す。会社で顔を合わせてのコミュニケーションができない分、確認、報告のオーバーコミュニケーションはとても大切だ。連携しているメンバー同志の状況を正確に把握し、共有すべき情報をクリアに伝えられるようにすること。これによって、メンバー全員が、目的に向かって正しい判断をして動くことができるようになる。

以上が、リモートチームのマネジメントとリモートワークを上手くやるポイントだ。上手くやれば今まで以上に連携力が高まり、普段よりパフォーマンスを向上させることだって出来る。

リモートに切り替えてから、生産性が4%~13% 上がったと言う調査結果も出ている。これを機にリモートワークの〈マスター〉になって、この困難を自分自身と組織を強化する機会に変えていこう。

参考ソース:Zapier’s guide to working remotelyGitLab’s Guide to All-Remote

(編集してくれたkobajenneに感謝


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SaaSの起業チャンスは、先行プレイヤーのサービスに不満な顧客

いま成功していると言われるSaaS企業が、その事業を立ち上げた時。そこには、既に先行している既存B2Bプレイヤーが存在していたケースが多い。

そのなかで彼らが成功を掴むことができた大きな要因として『先行しているプレイヤーが完璧に満たすことができていなかった顧客の要望』を満たすことだけに注力し、それを拡大させたということが挙げられるだろう。

例えば、このような例がある。

  • Siebel SystemsはCRMを提供していた。しかし、彼らのサービスは、オンプレミスだったため、導入までに時間のかかるカスタマイズと継続的なメンテナンスが必要だった。そこで1999年、革新的なCRMサービスを登場させたのがセールスフォースだ。彼らは、クラウドを通してオンデマンドでスピーディーに導入とアップデートができるサービスを提供し、これまで顧客が抱えていた(従来のサービスでは満たせていなかった)顧客ニーズを満たした。
  • カスタマーサポートチーム向けのSaaSを提供するZendeskは様々な業界で使われていたが、In-App Message (アプリ内メッセージ)の強化を希望する顧客や、チャットを使ったリードクオリフィケーションのニーズを完全に満たせていなかった。そこで、誕生したのが、Intercomだ。
  • Workdayは、大企業向けに人事や財務を含めた経営管理を効率化させるSaaSを提供していたが、その仕様は中小企業にとっては使いにくく、ニーズを満たせているものではなかった。そこで中小企業を主なターゲットとしたRipplingやGustoなどが誕生した。
  • CISCOのWebexは、ビデオカンファレンスの市場を独走していたが、操作性や使用環境の制限など、すべての顧客の満足度を満たすことはできていなかった。そしてそこには、より簡単にインストールができて、どのOSを使っているかを気にすることなく、ビジネス利用できるクラウドサービスを求めている顧客が存在していた。そこで登場したのが、Zoomだ。
  • Jiraをはじめ、先行しているプロジェクト管理ツールが多く存在するなか、施工現場を意識したUX、建設・建築業界が取り扱うデータの管理に向いてるソリューションが無かった。AndPadは、このニーズを取り込み生まれたソリューション。
  • セールスフォースなど先行しているCRMツールが山ほどある中でも、保険業界に完璧に寄り添ったプレイヤーがいなかった。しかし、保険という特殊な分野には、特有のニーズが存在しており、今までのCRMツールではそのニーズを満たすことができなかった。そこで登場したのがhokanだ。

他にもこうした例はたくさんある。では、このように先行しているB2Bのプレイヤーがいる中で、こうしたチャンスが生まれる理由は何なのか?

技術のシフト

オンプレミスからクラウドへ。メールからチャットへ。データベースからAIへ。デスクトップからモバイルへ。

技術的パラダイムシフトが発生するとき、従来の技術とは異なる全く新しい体験やサービスの提供ができるようになる。今まで解決できなかった課題が解決できるようになったり、今までリーチできなかったセグメントへのリーチができるようになる。これらが新たなSaaS企業を誕生させるチャンスになるのだ。

また、SaaSの普及や技術の進歩によって、新たな需要を生み出すこともある。

世の中に存在するSaaSプロダクトやサービスを利用することで、潜在していた需要が表に現れたり、新しいニーズが生まれるためだ。また、普段プライベートで使い慣れてるサービスの体験をB2Bのシーンでも活用したいという需要も出てくる。

規模のジレンマ

直近で発表されたSalesforceの年間売上が1.7兆円。来年は、2.3兆円を目指しているという。そして、現在の売上が900億円のZendeskは、来年1100億円の売り上げを目指しているという。

このように、企業規模が大きくなるにつれて、100億、1000億円単位の売り上げを生み出すことが可能なセグメントを最優先ターゲットにしていく必要が出てくる。一方SaaSスタートアップがまず最初に目指すセグメントは、売り上げ単位が10億円程の市場で、大手先行プレイヤーにとってはニッチ過ぎるセグメントとなり、高い優先度がつく対象とならないことが多い。

プロダクトの複雑性と技術的負債

SaaS企業が、大手企業、または特定の業界に向けたサービスやプロダクトを展開した場合、そのままの状態で規模の異なる企業や他の業界にまで参入することは難しい。UIやプロダクトの複雑性や技術的負債を抱えることにもなる。よって、〈既存SaaSプレイヤーが満たせてない顧客ニーズ〉が存在するセグメントが必ず残る。

SaaS市場は、拡大の一途を辿っている。そして成長スピードも加速している。SaaSが普及すればするほど、SaaSを取り入れたい顧客が現れ、同時に、既存のSaaSプレイヤーが満たせられていない顧客ニーズが見えてくる。

SaaSの起業チャンスは、今後もさらに増える。今こそ、SaaSで起業する絶好のタイミングだと言えるだろう。

(編集してくれたkobajenneに感謝)

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不況こそがチャンス。SaaSスタートアップのブラックスワン対策。

シリコンバレーの著名VCセコイアキャピタルが先日、投資先の起業家に宛てて書かれたレター「2020年のブラックスワンに対しての警告とガイダンス」を公開した。まだ読んでいない人は、是非読んでみてほしい。

今直面しているこの状況がどのくらい長く続くのか。どれほどの社会的、そして経済的インパクトを与えるのかは分からない。でも、現段階は希望的観測をする時期でもなく、業績不調を環境のせいにする時期でもない。

起業家や経営者は、この状況下だからこそ『不況に強い会社とは何なのか、どうしたら不況に強い会社になれるのか』をもう一度考え、実行に移していくタイミングなのではないかと僕は思う。

苦しい時こそ成長するチャンスだ。セコイアのレターに記載されていたダーウィンの言葉の通り「強い者、賢い者が生き残るのではない。変化に対応できる者が生き残る。」のだ。

今回のブラックスワンは、国内に止まらず世界中にあらゆる変化を起こしている。

前置きは長くなったけれど、今回はSaaS経営者がその変化にどう対抗するべきなのか。そして、不況時に改めて考えるべきポイントについて書くことにした。

リード獲得戦略を考え直す

この状況のなか、どのリード獲得戦略が引き続き好調で、どの戦略の効果が下がってしまっているのか。やはり展示会などのオフラインイベントの効果は下がってしまうだろう。ならば、より強化すべき既存の戦略はあるのか。それとも、今まで実行していなかった戦略(アウトバウンドやWebinar等)で、新たに試すべきものはあるのかなどを考えてみると良い。

ナーチャリングを強化

今、リードの存在がより重要になってくる。セグメント別、スコア別、時期別などでカテゴライズして、さらに戦略的にリードを温めていく取り組みが必要になる。

商談フェーズの考え方を変える

普段、有効リードに対してはすぐに対面営業を行っているという企業も、今はオンライン商談に切り替えてるところが多いだろう。商談後、どのフェーズまでオンラインのみで進めることができるのか。場合によっては、注文書が入るまでの全てのフェーズを完全にオンラインへ切り替える必要が出てくるかもしれない。その場合「商談フェーズ」そのものの定義、そして進め方も変わってくる可能性がある。

カスタマーサクセスの強化

顧客サイドの予算状況が変わるかもしれない。その結果顧客は、きちんと使いこなせていて業務の効率化に役立っていることを実感できる、所謂〈依存度の高い〉SaaSのみの契約を更新し、そうでないサービスやプロダクトは解約する動きが出てくる可能性がある。顧客に対して、きちんとバリューを発揮できているかどうかの重要度がより一層高まることになる。

セールスピッチのアップデート

「リモートワーク」「自動化」「コストカット」。今は特にこれらのキーワードが顧客のマインドのトップに浮上しているだろう。顧客が今一番考えていることに合わせて、セールスで強調するべきポイントや説明の流れをアップデートする必要があるかもしれない。

チームワークを強化

より一層チームの団結力を上げるタイミングだ。限られたリソースの中でアウトプットを高めることが非常に重要になる。部署間の壁をなくして、コラボレーション頻度とその質を高め、全員が一丸で会社の目標を達成するのだ。

コスト意識を高める

セコイアのレターにも書いてあるように、9ヶ月、長くて12ヶ月はこの状況が続くかもしれない。経済が回復するまでには、さらに長い時間を要するかもしれない。残高、キャッシュフロー、ランウェイ、そして計画対比などの意識をより高めていく必要がある。

僕は決して恐怖やパニックを煽ろうとしているわけではないし、この先を予想しようとしているわけでもない。不確実性の時期に入ったときは、最悪の場合に備えた準備を行うこと、そして変化に素早く適応できる姿勢でいることが重要なのだと思う。

チームの団結力を上げて、強い会社を作り、これはみんなで共に成長するチャンスなのだと捉えて欲しい。

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ビジョンと夢は大きい方が成長スピードも上がる ~ BASE 鶴岡 裕太

今回のポッドキャストエピソードは、2019年に上場したBASEの代表 鶴岡裕太さんに出演いただきました!BASEの始まりについて、鶴岡さんが思う経営者の仕事について、そして時間の使い方などについてお話を伺いました。

【ハイライト】

  • BASEの始まりについて
  • 藤田さんとの出会い
  • Yahoo!ショッピングの無料化
  • 周りに誰を置くか。目線をあげるコミュニティーが必要
  • ビジョンと夢は大きい方が成長スピードが上がる
  • 経営者にしかできない仕事
  • 時間の使い方について
  • 一日の始まり方と終わり方を変えない理由
  • 当たり前の事をやる難しさ
  • 長くやり続ける秘訣
  • 問題を分解してコミットする能力の重要さ

(ポッドキャスト編集してくれたkobajenneに感謝)

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CEOのポテンシャルを上げる3つの変化

(zapmole756)

CEOは、大変だ。

時には孤独を感じ、時には自分の置かれている状況に不自然さを感じ、そして、自分はもうこの仕事には向いていないのではないかとさえ思うこともある。

僕は、「最初から良いCEOになる」というのは無理な話だと思っている。今、世の中で尊敬されている「良いCEO」と呼ばれるような人たちは、過去に沢山の失敗をして山ほどの物事を学んで、そして成長してきたはずだ。

今まで多くのCEOたちの活動を支援してきた中で、僕はその人が「良いCEO」に近づいてきていると感じる瞬間がある。その”フィーリング”を感じる時というのは、気が付きにくい本当にちょっとした変化で、最初は些細な事に見えるかもしれないが、この変化こそがCEOとしてのポテンシャルを大きく上げるのだと僕は思う。

今回は、CEOのポテンシャルを上げる〈3つの変化〉について書いてみよう。

失敗を愛せるようになる

CEOになると、自分が「常に正しくないといけない」と思い込んでしまうことが多い。間違いや失敗を起こすと周囲からの信頼を無くしてしまうのではないか、と恐れてしまうからだ。でも実は、間違いを認めるCEOの方が周りから信頼され、巻き込む力も強い。

間違いを認めることは、フィードバックを求める姿勢を周囲に見せることになり『プライドを守るよりも正しい行いを優先する人なんだ』という印象と安心感を人に与える。

良いCEOへと着実に成長する人は、失敗を愛し、その失敗から学ぶことを忘れない。誤りに気づいた時は、それをすぐ認めて修正する。そして、自分の間違いや失敗を発見しやすい状況や場所に自分を置く事に対して恐れを抱かない。

成長するポテンシャルの高いCEOは、フィードバックを歓迎し、学ぶことにコミットしている。

気にかけていることを姿勢で示せるようになる

CEOは多忙だ。決断の数も膨大で、背負っている責任も大きい。そんな状況下で、他のメンバー達を気にかけようとすれば、そこにはさらなるエネルギー、時間、思考が必要になる。これがなかなか難しい。特に、今までCEOである自分が、一番パフォーマンスを出してきたという場合は、まず自分の時間を最優先にしてしまいがちだ。

でも、良いCEOは他のメンバーをハッピーにさせて、ポテンシャルを引き出すことの重要性に気付いている。組織の力を上手く活用できるようになると、自分一人の何百倍もレバレッジを効かせることができるということを認識している。

チームのみんなを気にかけていることをきちんと姿勢で示すようになると、たちまちメンバーは幸せを感じ、パフォーマンスが向上する。その結果、会社の業績が改善し、忙しさも決断の数も責任も、組織に分散させやすくなる。

メンバーとの信頼関係の構築、育成やエンパワーをするプログラムに注力したりすることも重要。でも、当たり前のようだけれど「感謝の気持ち」をちゃんと表現することを忘れないのが良いCEOだ。

大きく考えられるようになる

ビジョンや目標が、常に上へ上へと上がり続けるCEOは、ポテンシャルが高い。すでに勝利していることや、成功していることは気にせず、「誰も行き着いたことがないような場所に、自分自身や会社を連れて行くんだ。」と強く思い、それを目指し続ける。

CEOが物事を大きく考えることは、会社全体のスタンダードを高めることに繋がる。実行の質が上がり、人材の質も上がり、そして改善への危機感も上がる。

CEOになる前のほとんどの人の人生は、基本的に他の人に設定された目標を目指してることが多い。だから、最初から自分で目標を決めるという状況に慣れていない。大きく考えられるようになっているCEOは「限界」というのは、結局自分で決めるものなのだと気付く。

これが僕が実際に感じたCEOのポテンシャルを上げる3つの変化だ。人によって最初からできていることもあれば、失敗を経験してはじめてできることもある。この中に、自分の直感に矛盾すると感じたものがあったかもしれない。不自然に感じてしまったものもあったかもしれない。

ならば、CEOのみんなに考えて欲しい。

「自分自身のポテンシャルの最大化を妨げることとは何なのか?」

そうすれば、自分にどんな変化が必要なのかが見えてくるかもしれない。

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