起業家にとってのポジティブなインフルエンス


Patrick Gibson

自分が影響されたくないと思っていても、人は無意識に他人からの影響を受け、また、自分も周りに何かしらの影響を与えている。だから、「自分の周りに誰を置くか」が重要だ。VCと起業家も例外ではなくて、お互い影響し合いながら過ごしている。だから僕は、起業家のパートナーとして重要なのは「ポジティブなインフルエンス(影響)を与えられること」だと思っている。

自分が考える支援先の起業家に与えていくべき「影響」は、主にこの3つだ。

野心
起業家には、すでに野心的な人が多いけれど、彼らの野心をさらに増幅させることがパートナーとして重要だと思う。情報や人、そして経験を起業家に繋げて、さらに高い目標を持たせて、もっと大きなインパクトを目指していけるようなインスピレーションや刺激をもたらす。

自信
意見が一致する時は強く後押しをして、一致しない時は自分たちの決断に自信を持てるように議論などを通して”考え抜く機会” をつくる。

モチベーション
モチベーションには波があると思う。波があるのは当たり前なこと。モチベーションが下がった時には、パートナーとして起業家が向かっている先が世の中に大きな変化と価値をもたらすのだ、ということを再認識させてあげることが大事だ。

僕は世界中の起業家から、様々な経験やインスピレーションをもらう機会に恵まれた環境下にいる。起業家が少ないリソースで大きな価値を創造しようと挑む姿を目の当たりにすると、僕自身とても影響を受けるし、刺激をもらう。だから、起業家のパートナーとなるVCも、同じくらいポジティブな影響を与えられるよう意識するべきだと思う。

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B2B SaaSスタートアップへの投資基準


Fortune Brainstorm TECH 2014

ここ最近、僕はB2B SaaSスタートアップに出資する機会がとくに増えてきているので、自分の投資基準を一度書き上げてみようと思う。

僕が出資しているB2B SaaSスタートアップは、主にシード期のフェーズでMRR 0円〜500万円の間の企業が多い。まだローンチ前のプロダクトであることもあれば、ローンチして一年以上経過している場合もある。そんな中、僕が投資判断をするときに軸としているのは、この5つのポイントを信じられるかどうか、だ。

1) 顧客がサービスを愛してくれていること:スタートアップが提供しているサービスに対して、顧客の満足度が非常に高いこと。ローンチしてある程度時間が経過している場合は、Churn Rate (3%未満が望ましい)を見るし、あまり経過してない初期のベータ・プロダクトであれば、ユーザーのエンゲージメントを見る。そしてローンチ前であれば、顧客インタビューを通して予測する。

2) 対象顧客のTop 3の課題を解決していること:例えば、人事部長を説得して導入してもらうHR向けサービスを提供しているのであれば、その人事部長が日々感じているTop 3の課題を解決するソリューションでないといけない。そうでないと緊急度や重要度が低すぎてセールズサイクルが長くなったり、そもそもリーチすること自体が難しくなったりするからだ。

3) 世界レベルの開発スピード:僕が投資するとき、ここが一番気にしている部分だ。B2Bスタートアップは、既存顧客の満足度を高めるための機能開発、競合に対するポジショニングを固めるための開発、アップマーケット(大規模の顧客)に展開するための開発など、「開発」という言葉が常に隣にいる世界だ。開発スピードが勝負の鍵を握っていると言っても過言ではないと思う。だから、開発を外部に委託していたら、僕にとってはNG。
開発スピードは、技術メンバー単体のスキルだけでなく、優先順位の決め方、カスタマーフィードバックを効率よく取り入れる営業チームとカスタマーサクセスチーム、そして技術チーム間でのスムーズで効率的な連携が大きく影響する。

4) 社長が自ら売れること:社長がトップクラスの営業マンである必要はないが、まだ小規模なスタートアップならば、少なくとも最初の100社〜1000社は、社長が自ら営業する必要がある。そのためにも顧客に対しての理解力が必要不可欠だ。ターゲットユーザーを理解できていなければ、サービスを売ることなどできない。この、「自ら売れる力」を持っているかどうかは、かなり重要なポイントだ。

5) ARR 50億円のポテンシャル:大多数のスタートアップは、最初の段階ではACVが低い。最初のうちは低くても良いのだが、今後向上させることができて、将来的にはARR 50億円以上を見込める十分な市場規模であること。ARRの規模だけでなく、持続性のあるユニットエコノミックス(CACの回収期間が18カ月以内)等も重要になる。

ARR、MRR、ACVとは?分からない場合はこちらの記事をご覧ください。

以上が僕がシード期のSaaSスタートアップに投資する時に気にしているポイントだ。

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SaaSマーケティングでも無視できない「Jobs To Be Done」とは?

Matt Hodgesは、2008年から2014年までの6年間、Atlassian のコラボレーションビジネス(Hipchat と Confluence)のプロダクトマーケティングをリードし、年間売上60億円以上のビジネスにまで成長させた。そして現在は、SocialCapital、Bessemer Venture Partners、Iconiqなどから100億円以上を調達しているカスタマーコミュニケーションツール Intercom のマーケティングチームでシニアディレクターとして活躍しており、すでに1万3000件以上の導入実績を持つ。今回は、10月19日に開催した「SaaS Conference Tokyo 2016」でのMattとのセッション内容の一部をまとめてみた。
Intercomは最初、1つのプロダクトで4つのプライシングプランを提供するところから始まった。

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その頃のトップページは、以下のようなデザインだった。

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しかし今のIntercomは、「Acquire」「Engage」そして「Resolve」と言う3つのプロダクトに分けてそれぞれ違うプライシングモデルを提供している。

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Jobs To be Done

このように、1つのプロダクトだけでなく複数のプロダクトを提供するようになった背景には、「Jobs To Be Done」というフレームワークの存在がある。Intercomでは、この「Jobs To Be Done」を応用して取り入れているのだ。

「Jobs To Be Done」は、ハーバード大学の教授Clayton Christensenが生み出した、消費者のモチベーションを理解するためのフレームワーク。ポイントは、消費者は製品・サービスを「購入する」のではなく、自分の「用事(又は仕事)」)を片づけるために製品・サービスを「雇っている」ということだ(参考)。

例として挙げられる機能として、Intercomには、顧客が世界中のどこにいるのかが分かる 〈ライブマップ機能〉がある。

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この〈ライブマップ機能〉がどのように使われているのか、ユーザーの動向を観察した結果、ソーシャルメディアでの共有や、投資家にアピールするために使用されていたり、また、イベントでのPRツールとして利用されていることが分かった。

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ユーザー動向を “観察” することで、この〈ライブマップ機能〉が、どんな「仕事」のために「雇用」されているかを理解することができたのだ。

Intercomのユーザーが〈ライブマップ機能〉を「雇用」する理由は、自社のユーザーが世界中に拡大していることを上手く外部にアピールするという「仕事」をしてもらうためだった。Intercomは、この理解を元に機能改善に取り組んだ。

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そして完成したプロダクトは美しい見た目のほか、アニメーション付きでリアルタイムにアップデートされ、また、プレゼン時でも使える全画面表示機能や、ソーシャルメディアでも共有しやすいように個人データの非表示機能などが付くバージョンにアップグレードされた。

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その結果、さらに多くのユーザーが、この〈ライブマップ〉をソーシャルメディアで共有するようになった。

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“Focus on the job, not the customer”

マーケターとしてまず理解する必要があるのが、”人は、どんな「仕事」を片づけるために、プロダクトを「雇用」しているのか?” だ。それを理解するためには、たくさんのユーザーと話す必要がある。Intercom では、新規ユーザー、退会したユーザー、アクティブユーザー、非アクティブユーザーそれぞれにインタビューをした。

そしてユーザーは、主に3つの「仕事」を済ませるために Intercom を「雇用」していることが分かった。そこで、そのJob (仕事) を軸に、トップページやランディングページのデザインを変更し、プロダクトも3つに分けることになった。

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ランディングページは、Intercomを「雇用」することで、どんな「仕事」を済ますことができるかを明確に伝えられるようにデザインに変更し、細かい機能の説明など、この時点では “余分” な情報をすべて外した。

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マーケティングにも活用
プロダクトの「Jobs To Be Done」が理解できれば、マーケティング戦略にも活用することができる。

マーケティングは、主に5つの活動に分けられる。

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Reach: Intercomを「雇用」しそうな人たちにリーチをする活動。これはPR、イベントでの登壇やスポンサー、FacebookやGoogle広告といったチャネルでメッセージを発信する。

Attract: 顧客を呼び込む。これはブログを使ったコンテンツマーケティングや、本の出版、セミナー開催などから、潜在顧客を呼び込む。

Convince: リーチしたり、呼び込んだ顧客を説得する活動。主にランディングページの最適化や、成功事例をトップページに掲載するなどといった活動になる。

Educate: プロダクトを雇用してくれたユーザーが正しい使い方を行えるための教育。How-to動画や、プロダクトのデモ、ヘルプドキュメント等といった教育教材の用意や活動。

Delight:イベントの主催や高い頻度でのプロダクトアップデートなど、雇用したことを「喜び」に繋げるための活動。

まずは、Convinceから
スタートアップは、多くのマーケティング活動のなかで、どこから手をつけるべきなのか?まずは、ユーザーを説得するためのConvinceから始めるべきだ。そのためにも、ユーザーの「Jobs To Be Done」を理解し、言葉選びや適切なストーリーを伝えていくことが重要である。

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「答え」だけでなく「思考」も伝える


Thomas Helbig

VCがスタートアップへの投資を検討するとき、起業家に対していくつかの質問をする。そのとき重要なのは、ただ単純にその問いの答えを述べるのではなく、自分の「思考」も伝えられるかどうかだ。

チェスができるか
スタートアップの経営は、3対1で3人の対戦相手と同時にチェスをするぐらい複雑だ。3人の相手のうち1人は、他社の動きや経済、技術、文化のトレンドなどで変化する「マーケット」。2人目の相手は、容赦なく攻めてくる「競合」、そして3人目の相手は、仲間や取引先、顧客など広い意味での「人」だ。起業家は、この「マーケット」「競合」「人」それぞれの一手に対して駒を進める複雑なチェスをしている。だから、状況を素速く的確に把握して、次の一手を考え抜く力が必要になる。ピッチの後によくあるQ&Aやディスカションでは、この複雑なチェスができるか、考え抜く力があるかをVCに対して証明する必要がある。

思考を伝えると説得力が増す
VCからの質問には答えだけでなく、その答えに対する思考を述べることでどこまで深く物事を考え、どのようにその答えを編み出したのかを伝えることができる。ただ単に回答するよりも自分が知っていることや経験したこと、試してきたことを答えの中に含めることで、深みが出て、その答えにオリジナリティーが生まれ、説得力が増す。

よくある質問
例えば、VCがよく聞く質問の1つが「マーケットの規模」。
ここでは、トップダウンのリサーチで市場規模の割合(マーケットシェア)を説明するのではなく、対象顧客を明快にセグメント(プロファイリング)して、その数とARPU(又はARPA)をかけた数字を伝えるほうがリアリティーのある数字になる。これによって、ユーザーは誰なのか、そのユーザーはどれくらいいるのか、サービスやプロダクトに対してユーザーがいくら支払うと考えているのかなど、細かな考えを伝えることができる。

もう1つよくある質問が「ユーザーの獲得方法」。
ここでも、獲得チャネルの話をするだけではなく、ユーザーの課題意識やコンプレックスがなんなのか、コンテンツや広告を見たときの感情や期待はなにか、プロダクトへの動線をどう設計するのかという内容にまで落とし込むことで、今まで試行錯誤してきたことやユーザーの理解度を伝えることができる。

起業家に、「考え抜く力」があるか。
これは、VCがスタートアップに投資するとき、もっとも重要視するポイントの1つ。「考えを伝えること」を意識しながらVCの質問に答えられれば、より強くその可能性を伝えられるだろう。

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エンタープライズの変化とSaaSスタートアップの機会

Mamoon Hamidは、シリコンバレー拠点のベンチャーキャピタル「Social Capital」のゼネラルパートナー。早期の段階で、BoxやSlack、IntercomといったB2B SaaSスタートアップへの投資を実行した実績を持つ。今回は、10月19日に開催した「SaaS Conference Tokyo 2016」でのMamoonとのセッション内容の一部をまとめてみた。
エンタープライス向けソフトウェアの変化
アメリカでは、時価総額1兆円を超えるエンタープライズ向けソフトウェア企業は10社しかない。そしてその10社の平均創業年数は30年。創業して成長させるには、ものすごい時間がかかる。

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エンタープライズ向けソフトウェアを提供する大手企業は、顧客に提供できるサービスやプロダクトを増やすために積極的に企業買収をしている。例えば、SAPのSuccessFactor買収や、SalesforceのExactTarget買収は記憶に新しいだろう。

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セールスチームによる営業活動、その後のソフトウェアのインストールやサーバー導入そして導入後メンテナンスなど、エンタープライズ向けソフトウェアを販売するためには、多くの時間や労力、費用、そして手間がかかる。そのためソフトウェアの購入単価は高くなり、結果、購入できる企業が限られてしまっていた。
しかし、ソフトウェアのクラウド化によって、顧客の獲得やサービスの提供、導入後メンテナンスを低コストで実現できるようになった。サービスを低価格で提供できるようになったことで、SaaSソリューションを購入できる対象顧客が一斉に拡大している。1995年時点では、対象顧客が20万社程度だったのに対して、2015年には2000万社にまで拡大した。そしてソフトウェアの平均単価は、12万ドルから1万ドルにまでいっきに下がった。また、導入コストが高かったために、複数のソリューションを1社の大手ベンダーのみから購入していた企業が、現在では、複数の企業からソリューションを購入する傾向に変化している。

市場の拡大、高利益率、VCやエンジェルの活発化、SaaSの経営ノウハウの成熟度レベルをみても、この時期にB2B SaaSの領域で起業することで、事業成功へのチャンスが格段に広がっていることが分かる。

SaaSスタートアップにとって重要な指標
1つはチャーンレート(退会率)。有料顧客の月次退会率が3%以上のサービスには投資できないし、良い事業はつくれない。退会率は、ユーザーの満足度やエンゲージメントを表す重要な指標だ。また、売上げ額が毎月3%以上下がるのであれば、事業を伸ばすために新しい売上げを3%以上獲得しなくてはならない。売り上げが1000万円程の企業にとってはたいしたインパクトはないが、売上げ額が40億円や100億円となったら、このチャーンのインパクトは無視できない。長期的に持続可能なビジネスをつくること自体が難しくなるからだ。

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もう1つは「Quick Ratio」を 4 にするべきだ。「Quick Ratio」とは、SaaSビジネスの成長の程度を計る指標。当月の増加収益(MRR増分)を、当月の減少収益(MRR減少分)で割った数値。方程式に割り出すと:

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となる

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プロダクトマーケットフィット
B2B SaaSが、プロダクトマーケットフィットを達成できたかどうかを見分ける方法の1つは、「ユーザーエンゲージメント」をみることだ。日常的に利用されるサービスであればDAU / MAUを見ると良い。業務用のソリューションであれば、WAU / MAUに着目すべき。これらの数字が、常に50%を超えているのなら、良い波に乗っていると言っていいだろう。気を付けてほしいのは、サービスによって適正な指標が変わるということだ。

もう1つは、オーガニックで獲得できた有料顧客がどれくらいいるのかだ。
毎月100ドル以上支払う有料顧客を100社以上オーガニックで獲得できていれば、それは「プロダクトマーケットフィットに近づいている」と思って良いだろう。

ボトムアップで自然に上がる
ACV(Annual Contract Value = 年間発注額が高いからといって、いきなりFortune 500や大規模の会社を狙ったサービスをつくるのは賢明ではない。まずは、中小企業を対象にサービスを展開して、自然と引っ張られるように大手企業に展開していくのが得策だろう。例えばZenefits社は、まずYconbinatorに参加しているスタートアップを最初の顧客として取り入れ、それぞれのスタートアップの成長とともに、大手企業への展開を段階的に進めていった。

Boxの場合は、大きな企業のなかでも、まず10名や20名程度の小規模な部署への導入から始めて、徐々に人数の多い部署へと展開していった。こうして、結果的に自然と会社全体でBoxが利用されるようになっていった。

SaaSの成長痛
SaaSスタートアップの初期の顧客は小規模な会社であることが多いため、セルフサーブでサービスを提供することができ、サポートやセールスチームがいなくても成り立たせることができる。しかし、従業員が100人または1000人いるような中規模〜大規模の企業を顧客に持つようになると、サポートやセールス、カスタマーサクセス、アカウントマネージャーなど、組織やオペレーションチームをつくることが不可欠になる。この「組織づくり」こそが、SaaS経営者がもっとも苦労することだろう。

プレイヤー / コーチ
最初にセールスチームやカスタマーサクセスチームをつくるときは、プレイヤーでありコーチにもなれる人材を採用するべきだ。なぜなら、初期の段階では顧客について学び、分析し、試行錯誤を繰り返しながら再現性のある「プレイブック」をつくらなくてはならないから。そして、そこからメンバーを増やし、他のメンバーに伝えていくコーチのような役割を果たさないといけないからだ。

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完璧である必要はない。ベンチャーキャピタリストによる起業家支援

僕がベンチャー投資をはじめたのは、まだ大学を卒業して間もない23歳の時だった。最初は、投資戦略や投資基準の定め方や案件開拓の方法など、常に試行錯誤の連続だったが、そのなかでも、特に長く悩んだことは、「投資先の起業家をどうやって支援するのか」だった。

完璧である必要はない

起業家は、採用、マネージメント、プロダクト、資金、競合、パートナーシップなど数多くの、それこそ死ぬほどたくさんの悩みや課題を抱えている。ベンチャー投資をはじめたばかりの僕は、良いVCは、起業家が持つこれら全ての悩みや課題を解決するためにサポートする必要があり、それらに対する「答え」を持っていなくてはならない、と思っていた。慣れない営業開拓をしたり、打ち合わせに同席したり、採用候補者のリスト作成を手伝ったり、とにかくその起業家に必要な「答え」に繋がることは、できる限りカバーしようとしていた。

もちろん起業家は、こうした多面的なサポートを喜んでくれる。が、実は一見 ”手厚いサポート” に見えるこのやり方の中身を掘り下げていけばいくほど、効果が薄い‥いや、それどころか結局逆効果になることが多くある。
理由はシンプルだ。中途半端にオペレーションを手伝っても、中途半端な結果しか現れない。そして、知識や経験のない、自分が得意としない分野について、どれだけアドバイスをしようとしても効果は無いからだ。

生かすべきは、強みと興味

だから僕は、多分野の知識や経験を積んで起業家をあらゆる面でサポートするのではなく、自分の長所と興味を生かした専門分野のみに集中したサポートを実行している。その方が、スケールさせることもできるし、なにより自分が提供できる価値を最大化させることができる。

僕の場合、エンジニアとしての経験と興味を生かした「プロダクト」、グローバルなポートフォリオ(投資先)から得た学びや経験を生かした「ストラテジー」、そして自分が組織を率いたときに苦労した「マネージメント」の3つの分野に関する専門的な知識とスキルが、自分の生かすべき強みだ。これらは、自分の長所と言える分野であるとともに、支援対象としているシード期のスタートアップの成長のために欠かせないポイントにもなる。

良いパートナー

知識や経験以上に重要なのは、起業家にとって「良いパートナー」になれることだと思っている。僕の中で良いパートナーの定義は、

  • 透明性:何も隠さず自分の気持ちや考えを伝えること。間違っていたり、悪いと思った時は真っ直ぐにそれを言う。
  • コントロールはしない。尊重する:起業家と意見や考えが一致しないときも、自分の意見や考えは、はっきり主張する。これは、僕の視点から何が正しいと思うか、ほかに考慮すべき要素が何なのかを”伝える”ためだ。でも最後は、たとえ起業家と自分の考えにずれがあったとしても、起業家の決意を尊重して応援する。VCとしての役割の1つは、起業家があらゆる選択肢を考慮して考え抜いているかどうか、を確認することだと思う。
  • 感情のカウンターパート:起業家はとにかく日々感情のジェットコースターに乗っている。上がっているときは、感情も上がり、下がるときは、これでもかという程思いっきり下がる。だから僕は、この起業家の感情の上下を把握しつつ、常に適切な感情を表現できるようにしている。起業家がパニック状態になったなら、とにかく自分は冷静でいる必要があるし、勢いがあるときは「行けっ!」と背中を押して加速させる。感情が荒れているときは、安定と安心の姿勢で接する。

これが僕の考えるVCの支援の仕方。
これはあくまでも自分自身の長所、短所、性格、そして起業家のニーズを考慮してあみだした僕流のスタイル。VCによってそれぞれの考えや、支援の仕方(強み)があって良いと思う。いろんなタイプの支援者が増えることによって、起業家は自分が必要なサポートや自分に合うパートナーの選択肢、活用方法が増えることに繋がるのだから。

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VCやエンジェル投資家に伝えるべき「物語(ストーリー)」


Elias Ruiz Monserrat

VCやエンジェル投資家にピッチをするときは、彼らが前のめりに話を聞き、関わりたいと思わせられるような、説得力のある「物語(ストーリー)」を伝えることがキーとなる。

起業家のピッチによくあるのが、”ファクト” についてだけ話すこと。チームの経歴からはじまって、市場規模、プロダクトのデモ、KPIそして事業計画を説明して完結してしまう。確かにこうしたファクトも重要ではあるが、それだけでは肝心なことが伝わらない。

自分たちが、このマーケットを狙うための最適なチームであること、そして描いているビジョンを実現させることができるということを、まるでストーリーのような流れで伝えられるかどうかが重要だ。

投資家を説得させるためのストーリーに含めるべき要素

WHO (誰なのか)

チーム構成について
ここは十分に時間をとって話をするべきだ。自分たちの過去の経歴を話すときは、どういう性格の人間が集まっているのかを含めて説明すること。そしてなにより重要なのは、今から挑もうとしているマーケットで活躍することができる優秀で最適な人材がチームに集まっていることを感じさせること。この事業を成功させるために必要な要素が何かを意識し、その要素がこのチームに揃っていると感じさせるような伝え方をする。

WHY (なぜなのか)

「機会」の魅力について
自分が狙っている機会が、魅力的であり大きな可能性を持っていることを伝える。トップダウンの数値でマーケットの大きさを表すのではなく、ユーザーからのヒアリング、自分自身の経験をもとに、大きな機会が健在していることを表現すると良い。そして、なぜこのタイミングなのかも明確に伝えられるべきだ。

THE FIRST WHAT (まず、何をするのか)

この「何」には2つのポイントがある。1つ目は「何」をつくるのか。
ここでは、デモを含めてサービスやプロダクトの説明をする。このとき、ユーザーがそのサービスやプロダクトを使っているかのようなシナリオで説明をして、なぜプロダクトがこのように設計されているのか、それぞれの機能が存在している理由を伝える。

THE SECOND WHAT(その後、何をするのか)

2つ目は、「何」になっていくのか。
このプロダクトまたはプラットフォーム、そしてこの会社は、この先何になっていくのかを伝える。その最終的な将来像は、野心的であると同時に現実的である必要がある。そして、創造しようとしている世界観が、この世の中にとって重要であることを感じさせるように伝えることが不可欠だ。

HOW (どうやって)

どうやって事業をつくり、成長させ、最終的な将来像につなげていくのか。
考え抜いていることを証明するためには、これらのポイントを十分に詳細に説明できる必要がある。答えを全て知っていなくても良いが、少なくとも、どうやって答えを見い出すのかは説明できるようにしておく方が良い。明確なマイルストーンが定義できていて、WHO、 WHY、WHATが全てつながる形で、最後のHOWを伝えらると、きれいにストーリーをまとめることができる。

資金調達のために投資家と話すときは、透明性が高く、本物だと感じさせるようなストーリーがあると、より説得力が増す。情報やファクトだけをスライドにまとめてピッチするのではなく、誰がなぜ、どういう風に何を創造し、最終的に何になっていくのか、その全ての「点」がつながるように伝えることが大切だ。

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知っておきたいB2B SaaSのビジネス指標と単語


Pixta

来月10月19日に開催するB2B SaaSに特化したカンファレンス「SaaS Conference Tokyo 2016 」に向けて、今回はB2B向けのスタートアップなら知っておきたいビジネス指標と単語をまとめてみることにした。

MRR (Monthly Recurring Revenue) = 月間定額収益。年間定額のサービスを提供している場合、その額を12で割るケースが多い。

ARR (Annual Recurring Revenue) = 年間定額収益。月間定額収益を12倍で算出するケースが多いが、単発的なサービスやコンサルからの収益は含めない。

ACV (Annual Contract Value) = 年間発注額。契約が1年以上の場合、顧客が12ヶ月間で支払う金額。

Churn = 退会や解約を意味するが、”Churn” には様々な種類がある。

Revenue Churn = 退会による、MRR損失。例えば、毎月10万円を支払う顧客が、3社退会した場合、その月のRevenue Churnは、30万円になる(3社 × 10万円)。

Customer Churn = 顧客の退会率。例えば、月の初めに定額で支払っている顧客が100社いたとして、その月に5社退会したら、その月のCustomer Churnは、5%となる。

Gross Churn = 失った金額分のチャーンの比率。以下の方程式で割り出す。screen-shot-2016-09-19-at-12-09-42-am

Net Churn = 失った金額分とエキスパンションやアップセルにり増えたMRRを合わせたチャーンの比率。以下の方程式で割り出す。

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Negative Churn = Net Churnがマイナスになること。これはエキスパンションやアップセルによって増えたMRRが、退会によって失ったMRRより多い場合に起きる。

NPS (Net Promoter Score) = 顧客満足度とロイヤリティを数値に表したスコア。これは、実際に顧客の声を直接聞いて、そのデータを数値化する必要がある。

このスコアを出す1つの方法として、顧客に「このサービスやプロダクトをどの程度知り合いに勧めたいと思うか?」と質問をし、0-10の点数で答えてもらうというやり方がある。
(10 = 是非勧めたい、0 = 全く勧めない)

① プロモーターの比率 = 9 か10 と答えた回答者の数 ÷ 全回答者数

② 非プロモーターの比率 = 6 以下の数字を答えた回答者数 ÷ 全回答者数

NPS =(①プロモーターの比率 – ②非プロモーターの比率)

参照:a16z ‘16 more metrics

CAC (Customer Acquisition Cost) = 一顧客を獲得するためにかかった営業及びマーケティングの費用。

LTV (Lifetime Value) = 一顧客が、取引期間を通じて企業にもたらす利益 。B2B SaaSの場合は、以下の方程式で割り出すことができる。

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Premium/Professional Service = プロダクトやサービスの提供による月次売り上げ(MRR)以外からくる、トレーニングやカスタマイズ、コンサルティング等単発的な売り上げ。

Expansion / Upsell = 既存顧客に対し、現在加入しているプランより高いサービスプランの購入を促したり、アカウント数を増やすこと。

Customer Success = プロダクトやサービスが正しく活用され、顧客がその価値を得られていることをプロアクティブに把握し、徹底していくアプローチ。

Inside Sales = 会社の外ではなく、電話やオンラインで行う営業のアプローチ。

Field Sales = 会社の外に出て、潜在顧客と直接会う営業のアプローチ。

Outbound Sales / Sales Development = 営業チームが潜在顧客にアプローチをかけること(電話やメールでの営業、テレマーケティング等)。

Self Serve =登録からサービスの利用開始までの一連の流れを、営業やカスタマーサポートなどを介さずに顧客が自分自身で行うこと。

Lead Generation = プロダクトやサービスに興味を持ってくれている潜在顧客の問い合わせや登録を増やすこと。

SQLs (Sales Qualified Leads) = 営業チームが直接営業のアプローチをしても良いと判別できたリード。

SDR (Sales Development Rep) = リードとのアポ取りや、SQLへの転換をさせるInside Salesの担当者。

Account Executives = 潜在顧客にプロダクトやサービスのデモを行い、価格交渉やクロージングを行う営業担当者。

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企業向けハード+ソフトウェアソリューション


Tecnalia

これからスタートアップ業界の中で、大きな可能性を秘めていると思う分野は、ハードウェアとソフトウェアを組み合わせた企業向けソリューション。特に少子高齢化の時代を迎えている日本では、効率性向上を図って、様々な業務を「無人化」するニーズが増々高まっていくと思う。

シリコンバレーをはじめ、機械学習、画像認識、そしてロボティクスを応用した、様々なスタートアップが生まれている。

Gecko Roboticshttps://www.geckorobotics.com/
発電所の点検を無人化するサービス。四角いロボットが、発電所のボイラールームを物理的にクロールして、様々なセンサーで点検を行う。

Skycatchhttps://www.skycatch.com/
建設現場などのマッピンングや現場のプランニング、分析に必要なデータを、ドローンを使って収集するソリューション。

Robby Technologieshttps://robby.io/
半径5km以内の物品の宅配を完全無人化するロボット。

Ceres Imaginghttp://www.ceresimaging.net/
ドローンなどに搭載する高画質カメラを使用し現場を撮影、分析することで、農業の生産性を向上させるためのデータを提供する会社。

Litmus Automationhttp://litmusautomation.com/
製造ロボットなど様々なデバイスのデータを収集し、効率化につなげるための解析を行うIoTのミドルウェアソリューション。

日本のスタートアップ業界では、コンシューマー向けのプロダクトが目立っている。しかし、企業向けのソリューションには、まだまだ効率化、無人化できる分野があり、国としても必要性が高まることが予想される。だからこそ、日本のスタートアップにも、この分野には積極的に挑戦して欲しい。

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VCが期待する投資リターン


OTA Phot

VCがスタートアップに投資するとき、その1社からどれくらいのリターンを期待しているものなのか?それを知るためには、まずVCがどのようなリターンシミュレーションをしているのかを理解する必要がある。

VCファンドのリターンシミュレーションは、投資戦略や投資ステージ、投資スタイル、ファンドリターンの期待値、そして最終的にどのような配分でリターンが出るか等の考え方によってだいぶ異なる。今回は、僕が行っているシード期やアーリーステージへの投資を例にして説明する。

Power Law
アーリーステージの投資リターンは、「べき乗則(Power Law)」が成り立つ(例1例2例3)。
Power Lawとは、VCファンドの価値を測ってみたときに、そのファンドの半分以上の価値がポートフォリオの中で最も企業価値の高い会社数社によってつくり出されているという原理。過去の自分の投資先のパフォーマンスを分析しても、この「Power Law」が成り立っていて、数字にすると、ポートフォリオ全体価値の80%は、20%以下の投資先企業によって生み出されていることになる。

pubchart (1)

ファンドリターン
VCは、ファンドを何倍の規模にすることを期待されているのか?
これは、ファンドに出資するLP(リミテッドパートナー)によって異なるが、北米でVCファンドに専門的に出資する機関投資家は、最低でも10年で約4倍(IRR15%)規模になることを期待する。トップクラスのシードファンドの中には、10年の間で8倍以上の実績を出した例もある。

シミュレーション
スタートアップに投資するときに、VCはその1社にどれくらいのリターンを期待しているのか?例えば、30億円規模のアーリーステージ専門のファンドを運営しているとしよう。
想定するファンドの運用形態としては:

  • 1社への投資に対して、5000万円を投資
  • ファンドの管理コストや報酬は、全体の約2割を占める。30億円のファンドだと、6億円を管理にかけるので、実際投資に使える資金は24億。

投資資金24億円で、1社への投資が平均して5000万円の場合、48社に投資することになる。

Power Lawに沿ったリターンシミュレーションを組むのであれば、48社の約2割、つまり10社がファンド価値の約80%のリターンを生み出すことになる。

30億円のファンドを4倍にすることを目指していれば、ポートフォリオのトップ10社が、120億円のリターンのうちの96億円を生み出すという計算になり、平均すると19.2倍のリターンを出すという結果になる。

でもこれは、あくまでもLPが期待している最低ライン。一流のシードファンドになるためには、10倍、つまり300億円のリターンを目指す必要がある。ということは、48社のポートフォリオのうち、トップ10社が240億円のリターンを出す必要がある。つまり、このシミュレーションを組んでいるシードのVCは、スタートアップに投資するとき、ポートフォリオのトップ10社に対して48倍のリターンを期待していることになる。

上記の例は、リターン配分の考え方を説明することを目的として計算を簡単にするために、追加投資や投資先の持分比率などは考慮していない。でも、実際僕が組んでいるシミュレーションとは大きく外れてはいない。僕がシード期のスタートアップに投資するときは、その1社から30倍以上リターンを期待している。

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