70億円調達したB2B SaaSスタートアップのピッチ資料を解説


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カスタマーサポートや求人、その他お問い合わせのメールを一度に複数人で対応できる「コラボレーション・インボックス」を展開するFront社が、今年1月、シリーズBでSequoia Capital等から約70億円を調達した。この資金調達時に使用された資料を同社のCEOが一般公開していたので、僕の視点からこの資料の”イケてる”ポイントを解説したい。

様々な業界や業種が使っている

スライド左下の表から、テック業界以外にも旅行や教育、不動産など様々な業界の顧客を獲得できていることが分かる。また、右下の表では、カスタマーサポートからHR、マーケティングやプロダクトチームなど、一部の部署に限らず会社内で幅広く使われているのが分かる。

スタートアップを評価する時、多くのVCが注目するポイントの1つに「TAM (この会社が狙える最大の市場規模)」があるだろう。僕の場合も『この企業がターゲットにしている市場は、ARR 50億円以上の企業を作り出す可能性を持っているのか』という点はいつも確認するようにしている。

一つの業種にしか対応していないB2B SaaSを展開している場合、それでも十分大きなACVが取れるのか、または様々な業界に対応できるようサービスに変更を加える必要があるのかを検討する。その結果一つの業界に絞った場合も、その業界の中でさらに様々な業種を狙えるのか、大きなACVを取れるのかが重要な基準になる。

Front社は、業界そして業種をまたいで顧客を獲得できていることが、特に優れているポイントの一つだろう。

ARRが順調に伸びてる

具体的な数字は非公開になっているが、このグラフからもARRが順調に伸びていることが見て取れる。SaaS企業は常にT2D3の成長率を求められているわけだが、同社は、恐らくその成長率を満たしているのだろう。前ラウンド(シリーズA)の調達資料には、2017年度の計画が10億円以上のARRになっていたので、この数字を達成したものと考えられる。

ネガティブチャーン!

ネガティブチャーンとは、Net Churnがマイナスになっていること。つまり退会による売上の減少よりもアップセルやアップグレード、エキスパンションによる売上の増加ペースの方が速いということを示している(方程式はこちら)。

上のスライドでは、同社がネガティブチャーンを達成できていること、そして、Gross Churnも改善傾向にあることを示している。

営業チームもスケールできている

もう一つ、VCがB2B SaaSのシリーズBラウンドで出資を検討する際に着目するポイントとして、「営業チームをスケールさせられているか」がある。ただ単に営業メンバーを増やすだけではなく、営業メンバーのオンボーディングや、トレーニングがきちんとできているのかが重要だ。スライド左側は、営業メンバーの数(グレー)と個人目標を達成できてるメンバーの数(ブルー)をグラフにしたもの。一般的に、営業メンバーの半分以上が目標を達成できている状態が健全だと言われており、Front社はその比率を超えていることが分かる。

スライド右側は、営業チームのキャパシティ(グレー)と実績(ブルー)を表している。実績がキャパシティを常に上回っており、モチベーションの高いチームを維持できていることが分かる。

ASPの上昇と大型案件の増加

ASP(平均販売単価)が上がり、大型案件(定義は不明)が増加していることを表しているスライド。ここで注目したいのは、同社のサービスが中小企業だけでなく、大規模な顧客にも販売できているということ。営業チームのレベルが上がっている証拠だ。

マーケティング指標が健全

スライドの上半分はマーケティング費用とリード数を四半期毎に比較したものだが、このスライドでは、左下の表に注目してほしい。
まず、LTV/CACの数値。北米のSaaS業界では、LTV/CACが3以上であることが望ましいと言われている中、同社の直近四半期では、4.4を達成している。

次に、売上に対して使われているマーケティング費用の比率。アメリカ上場SaaS企業の売上に対するマーケティング費用の比率は、20%〜50%程であるケースが多い。例えば、Salesforceは50%以上、Marketoは60%以上を占めているなか、Front社は20%を下回っている。

Net Retention 150%

以前Net Revenue Retentionの重要性について書いたことがあるが、Front社は、1年後のNet Revenue Retentionが150%、さらに時間軸と共にユーザーの利用率(スライド右下)も増加傾向にある。これは、アップセルやエキスパンションが確実にできていることを表している。

Front社は、様々な観点で非常に魅力的なスタートアップだ。同社の シリーズAシリーズB 両ピッチ資料も、参考になるポイントが多く含まれているので、是非一度見てみて欲しい。

(edited by kobajenne

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この数値がSaaS経営の難易度を決める「Net Revenue Retention」


Photo by: zapmole756

SaaS企業は、T2D3の成長率を求められるが、実はこの成長を達成する難易度は企業ごとに異なる。この難易度を示す重要な指標の1つが「Net Revenue Retention」だ。

Net Revenue Retentionとは
売上継続率のこと。今月獲得した売上が来年の今頃にはどの位になるのか、を示す指標。
方程式は以下:

A = [1年前に当月獲得した有料顧客のMRR]

B = [その同じ顧客の今月のMRR]

Net Revenue Revenue Retention = B / A

参照:Essential SaaS Metrics: Revenue Retention Fundamentals

例えば、昨年3月に獲得した新規有料顧客のMRRが100万円で、その同じ顧客からの今年3月のMRRが90万円の場合、Net Revenue Retentionは90%になる。

アメリカの上場SaaS企業は、Net Revenue Retentionが100%を超えているケースが多数。
下のグラフは、Net Revenue Retentionを公表しているアメリカの上場SaaS企業の一覧。Twilioが170%、Boxが130%、Zendeskは123%で、これら企業のNet Revenue Retentionの中央値は、117%となる。

(クリックすると拡大します)

Source: Net Dollar Retention Benchmarks

100%を超えているということは、退会による売上の減少よりもアップセルやアップグレード、エクスパンションによる売上の増加ペースの方が速いということを示している。

例えば Veeva Systems の場合。Net Revenue Retentionが187%なので、今月新規顧客から獲得した月次売上が1億円だとすると、来年の今頃その同じ顧客から得られる月次売上は1.87億円になるということだ。

Net Revenue Retentionは、低ければ低いほど経営のハードルが上がり、高ければ高いほど経営が楽になる。
今月の新規有料顧客からのMRRが1000万円だったとしよう。

Net Revenue Retentionが150%の場合、新規の顧客を全く獲得しなくても来年の同じ頃に獲得できる売上は1500万円になる。しかし、Net Revenue Retentionが50%の場合は来年の同じ頃の売上は500万円になってしまう。

つまり、Revenue Retentionが低ければ低いほど、売上の成長計画を達成するために、新規の売上を多く獲得する必要が出てきてしまう。

プロダクトマーケットフィットとカスタマーサクセスが鍵
売上継続率を上げるためには、プロダクトマーケットフィットを達成すること、アップセルやアップグレードが可能な料金体系にすること、そしてカスタマーサクセスを実践することが重要だ。

これらのポイントについては、以下の記事も参考にして読んでみてほしい。

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OKR (目標と主な結果)

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OKRというゴール設定テクニックがある。

「Objective and Key Result(目標と主な結果)」の略で、企業のチームメンバーそれぞれの目標と期待されている結果を明確にし、組織のオペレーションとコミュニケーションを効率化するためのシステムだ。1970年代にIntelがこのシステムを採用して以降GoogleやLinkedInなど数々のシリコンバレー企業がこのシステムを実践している。

OKRのメリット

OKRを組織に導入するメリットはいくつかあるが、一番大きなメリットはゴールを明確にすることによって何にフォーカスするべきなのか、何を無視しても良いのかをクリアにできることだろう。そして、OKRは会社全体に公表されるのでコミュニケーションの効率化にも繋げることができる。

OKRのプロセス

まず四半期ごとに会社全体のOKRを設定する。

これは社長や役員の話し合いで決められることが多い。会社全体のOKRは各チームリーダーや部署のリーダーに共有され、その内容を基に次は自分が担当するチームや部署のOKRを設定する。この時留意してほしいことは、会社全体のOKRとの整合性だ。チームや部署のOKR設定が済んだらチームメンバー全員に内容を共有し、その後チームメンバーが個人のOKRを設定する。個人のOKRは、チームリーダーとの複数回の一対一ミーティングを経て、そこで受けたフィードバックの内容を反映させながら固めていく。特に注意深く見るべきなのは、チーム全体のOKRとの整合性と高い目標が掲げられているかだ。

但しこのミーティングの場は、チームが実践すべきことや新たなアイディアなどをチームリーダーに提案する機会にもなるため、話し合いの中でチームリーダーがチームのOKRの修正を検討するきっかけになることもあれば、時には会社全体のOKRの見直しに繋がることもある。

全メンバー、チーム、部署、会社全体のOKRが確定したら、全てのOKRを会社全体に公表し、いつでもアクセスできる場所にファイルを置く。

OKRの設定

OKRの設定のポイントは以下を見てほしい:

  • OBJECTIVE (目標)
    • 野心的であり、チーム全体そして会社全体で整合性がとれていること。
    • 定量的である必要は無い。
    • ここでのポイントは、少し高めの無理をした設定にする事。
      100%以上を出し切らないと100%の達成率には届かないように、目標値を高めに設定することによって人はより効率よく働く工夫をするようになり、結果的に本人の成長に繋がったりする。100%出し切って6割〜7割ぐらいの達成率がちょうど良い。
  • KEY RESULTS(主な結果)
    • 1つのOBJECTIVE(目標)に対して1から最大4つのKEY RESULTSを設定する。
    • 目標の達成度を測るために必要となるため、定量的な要素を含める必要がある。
    • 客観的に評価できるような内容で設定する。

例1(プロダクトの場合):

OBJECTIVE(目標)
  最も使いやすいニュースアプリを作る
KEY RESULTS(主な結果)
  ロードタイムを30%削減
  新規登録ファネルの達成率20%増
  3月10日までにバージョン2をデプロイ

例2(コミュニティーの場合):

OBJECTIVE(目標)
  アクティブなコミュニティーを結成
KEY RESULTS(主な結果)
  1ユーザーあたりの掲示板投稿数を50%増
  返信率を30%増
  新たなキャンペーンを3つローンチ

会社全体とチームや部署のOKRは最大5つまで、個人のOKRは最大3つまで設定することができるが、目標に更にフォーカスしていくためには、OKRの数は少ない方が良いだろう。

OKRの評価

四半期が終わったら、個人で設定したOKRの達成率を個別に振り返る。全社メンバーを集めて、チームや部署そして会社全体の達成率を評価する。

例1(プロダクトの場合):

OBJECTIVE(目標)
  最も使いやすいニュースアプリを作る(以下の結果から算出する平均達成率は、71%)
KEY RESULTS(主な結果)
  ロードタイムを30%削減(19%削減を達成、達成率63%)
  新規登録ファネルの達成率20%増(10%増加、達成率50%)
  3月10日までにバージョン2をデプロイ(3月10日に無事ローンチ、達成率100%)

例2(コミュニティーの場合):

OBJECTIVE(目標)
  アクティブなコミュニティーを結成(以下の結果から算出する平均達成率は、59%)
KEY RESULTS(主な結果)
  1ユーザーあたりの掲示板投稿数を50%増(返信率40%で、達成率80%)
  返信率を30%増(返信率20%で、達成率66%)
  新たなキャンペーンを3つローンチ (1つしかローンチできず、達成率33%)

その他のポイント

Key ResultとObjectiveの整合性:会社のKey Resultsは、それぞれの部署または個人のObjectiveに紐付く。部署のKey Resultは、下図のように、その組織に属す部署または個人のObjectiveに紐付ける必要がある。

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組織図が重要:チームの目的を明確にし、各メンバーが適正なチームに配置されているのかを確認するためには組織図を設計する必要がある。組織図がちゃんと設計されていないと、OKRの設定自体が難しくなったりレポートラインが複雑になってしまう。

しつこいと思うほどOKRについて話す:特に最初にOKRを導入する組織が陥りやすい失敗は、OKRの設定は出来たものの、その後のコミュニケーションに活かすことができず放置してしまうというケースだ。だからチームや会社全体のミーティングでは必ずOKRを見ながら会議を進行するべきだし、日々のコミュニケーションでもOKRについての会話が起きるようにメンバー1人1人が推進していく必要がある。特にチームリーダーや会社の経営メンバーはしつこいと思うほどOKRについて語るくらいがちょうど良い。

OKRの導入は5人から:まだ2人や3人しかいないスタートアップの場合は、人数が少ないためOKRを導入する必要はないかもしれない。でも、メンバーが5人以上になった時点で、目標をより正確に共有するための手段としてOKRの導入を推奨する。

結果の達成率よりもプロセスが大事:OKRは、コミュニケーションの効率化やメンバー1人1人の目標を明確にするためのシステムであり、結果の達成率ばかりを気にする必要は無い。連続で低い達成率であった場合でも、考えるべきはOKRの設定方法や目標達成に向けた取り組み方、人員体制などの見直しを行う必要性があるかどうかだ。

このOKRというシステムを確実に実践するためには、メンバー1人1人の協力と、かなりの努力が必要となる。でも的確に実施することができれば、たくさんの無駄をなくし、組織のフォーカスをより高めることができる。みんなも自分たちの組織で是非実践してみてほしい。

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アイディアの迷路

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“a good founder doesn’t just have an idea, s/he has a bird’s eye view of the idea maze.” ~ Balaji Srinivasan
“良い起業家はアイディアを持っているだけでなく、そのアイディアの迷路の様子を鳥瞰図で見ているかのように把握することが出来る。 
~ バラジ・スリニヴィサン

自分が持っているアイディアの中で、実行可能な数々のシナリオをすべて頭の中でシュミレーションできている起業家は、トップクラスの起業家だと思う。

どの道を辿れば良いのか、どこで曲がれば良いのかをしっかりシュミレーションして、その道の先に何があるかを正確に伝えることができる。その他の道に関しても何故その道を選ばなかったのか、そしてそれぞれの道の先にある行き止まりを伝えることができる。状況を把握して、その「アイディアの迷路」を鳥瞰図で見ることが出来ている。

僕は、アイディアの迷路はこれらの要素によって作り上げられていると思う:

市場 – アイディアが狙っている市場はどう変化しているのか。市場に変化をもたらす新たな規制、イベントは何なのか。

競合 – 競合はどんな道を選んでいるのか、同じ道を辿って戦うのか、違う道を選ぶのか。

テクノロジー – どんな技術が生まれてきているのか、新たなプラットフォームが生まれてきているのか、それらを応用するべきか。

ユーザー – サービスに満足しているのか、サービスに対する不満は何なのか?

チーム – 今の人員で足りるか?どこを補充するべきか?このままの体制で良いのか?

資金 – 今の資金力で行きたい道を進む事ができるのか?調達は必要か?

アイディアの迷路を正確に作り上げるためにも、これらの要素を深いところまで調べ尽くす必要がある。調べて、アイディアの迷路を作り、そしてその攻略方法を考える事をお勧めする。


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周りに誰を置くか

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“You’re The Average Of The Five People You Spend The Most Time With” ~ Jim Rohn
あなたが最も長く時を共にする5人の人間の平均が、”あなた” という存在だ。 
~ ジム・ローン

人のモチベーションや考え、自信は、周りの人や環境に大きく影響される。だからこそ、自分の周りにどういった人を置くかが非常に重要だ。

例えば起業する時。一緒に起業する仲間、メンター、そして投資家など、自分がこれから最も長い時間を共に過ごす人を選ぶ場面がある。そんな時、僕はこんな人たちを周りに置くことを勧めている。

自分より目線が高い人

その人と話をすることで、自分が持つ目標やビジョンがどんどん大きくなって、自分自身をもっと成長させたいと思うきっかけを与えてくれる人を置くと良い。なぜなら経営者には、目標を設定してくれる人がいない。自分の成長の上限は、自分自身で決めることが出来てしまう。

だらこそ、その目標が中途半端にならないように、会社の成長を止めないように、さらに上へ上へと挑戦する気持ちを与えてくれる人が必要である。

自分より努力してる人

きっとたくさんの起業家が人一倍の努力を経て起業し、経営者になっている。
でも、自分が一番努力してる環境にいることで、時には少しペースを落としても良いのではないかという誘惑に惑わされることがある。そんな時、自分より何十倍も努力している人が近くにいると、焦りを感じるし、もっと努力が必要であることを気付かせてくれる。

自分より頭が良い人

知識や専門性など、自分よりも頭が良い人に直接相談できる環境を作っておくのが良い。考えをまとめたり、構想した企画や戦略に欠点がないかを試すことができる。

自分より経験を持っている人

自分より経験豊かな起業家がメンターにいると、自分の企業経営に参考になることが多いだろう。ただ、会社というのはそれぞれがユニークであるため、他の会社で成功した事例がすべてそのまま自分の会社でも上手く行くとは限らない。実行に移すときは、きちんと考えて、選択することが必要だ。

自分よりネットワークが強い人

様々な業界に強いネットワークを持つ人が近くにいると、事業を展開する上で重要な繋がりをつくる手助けにもなる。たとえ自分の事業の分野とは異なる業界からのネットワークでも、そこから得た情報が新たなチャンスを生み出すこともある。

信頼とリスペクト

自分の周りに置く人たちに対して必ず必要なこと。それは信頼とリスペクトだ。そして、その人達も自分に対して同じように信頼とリスペクトしてもらう関係性であることが不可欠だ。そうでないとお互いが協力し合い助け合う最適な関係性を作ることが出来ない。どれだけ自分より優秀な人を見つけたとしても、信頼関係が欠けていたり、一方通行の関係性である場合は、自分の周囲に置くべきではない。

起業家としてだけでなく、人として、常に自分を成長させて自身の限界に挑戦し続けるのが生きる意味の1つなのではないかと思う。だから、「もっと良くしよう」「もっと頑張ろう」「もっと上を目指そう」と思わせるような人を身の回りに置いて欲しいし、自分もそうしたいと思っている。


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4軸の成長

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シード期のスタートアップに出資をするとき、僕はそのスタートアップの「成長の素質」に注目するようにしている。

僕が特に着目しているのは「人」「ユーザー」「プロダクト」「戦略」。この4軸の成長を主に見ている。

最初から完璧な経営ができる起業家はいない。
最初から良いアイディアを持つ起業家もいない。
重要なのは、その起業家が将来良いアイディアを生み出して発展させることができる素質を持っているか、良い経営者に成長できる素質を持っているか。

ほんの数回のミーティングで、人としての成長性を見極めるのはものすごく難しい。見極め方としてはその人物が「自分をより良くするためのドライブ」を持っているかどうかを確認することだ。例えば、アドバイスをした時にそのアドバイスを自分できちんと判断をして実行に移しているのは1つの良いシグナル。他の人や本から学んだことを、まるで自分で考えたことかのように説得力を持って上手く伝えられるというのも、また1つの良いシグナルだ。

ユーザー

プロダクト利用者数の成長状況はもちろん重要だ。でも僕は、顧客をきちんと理解しているか、その市場の理解度が深まっているかどうかが、特に大切だと思っている。ユーザーは誰なのか?モチベーションは?どういったシグナルがあればユーザーがサービスを使う傾向があるのか?ユーザーがサービス登録するときに期待していることは何か?はたまた期待外れに思うことは?などたくさんの質問と答えを繰り返すことで、会う度にどんどん相手を理解できる。そしてさらに実際そのユーザーが存在する市場が、どんな構成で隣の市場にいるユーザーと具体的にどう違うのか、その規模がきちんと見えていることが重要である。

プロダクト

ユーザーの理解度が深まる度に、プロダクトを改善する。プロダクトがまだ無い場合は、そのプロダクトの設計がユーザーから得た学び(又は学びたい事)を根拠にした改善を実装することが重要。プロダクトの開発スピード、PDCAを回すスピードは、サービスの成長と比例することが多い。

戦略

そして最後の軸が、戦略。戦略の組み方や伝え方、そして発展性をきちんと見ること。正しいか間違っているかは問題ではなく、その戦略を裏付ける考えやインサイトは何なのか、組み方や伝え方がロジカルかどうかが重要である。

成長は重要な説得材料

資金調達時のフェーズに、一時的に成長速度を落としてしまうスタートアップをよく目にする。資金調達フェーズでは、資料作成、そして投資家や関係者との会話に多くの時間を費やさなくてはならない。結果、現状のオペレーションを維持するだけで精一杯になってしまうのだ。でも、事業を成功に導くための成長なのだから、成長の状況は投資家にとって最も重要な説得材料の一つになるわけだ。資金調達時期にもちゃんと4軸の成長ができるタイムマネージメントやプランを組むことによって、より多くの投資家を説得することができるだろう。


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経営のPower Law

ベンチャーキャピタルの世界には、冪乗則(Power Law)と言う概念がある。

これは、ベンチャーキャピタルファンドの価値を測ると、ポートフォリオの中で最も企業価値の高い会社数社が、ファンド価値の半分以上を占めているという原理。

例えばYcombinatorは、400社のポートフォリオに出資しているが、そのなかでDropboxとAirbnbの2社がポートフォリオ全体の6割以上の価値を占めている。もし残りの398社の価値をすべて合わせても、DropboxとAirbnbの2社の価値の合計には届かない(Source)。また、北米でベンチャーキャピタルからの出資を受け、2012年に上場した会社を軸に見てみても、その年のベンチャーキャピタル全体のリターンのうち77%がFacebookからきているものだった。

僕がOnlabをやっていた時代も、現在のBEENOSのポートフォリオも、すべてこの「Power Law」が成り立っている。

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経営のPower Law

Yammerを創業したDavid Sacksが、Power Lawはベンチャーキャピタルだけではなく、日々のオペレティングの中でも適用できるとつぶやいている。これに僕も、同感だ。

過去に決断してきた様々なことの100倍の価値を、たった1度の決断で生み出せることがある。Power index (べき指数)の価値を生み出すための決断が出来るようになるには、とにかく決断の数を増やすことしかない。

ロジックや思考だけで決断のインパクトの大きさを予測するのは難しい。大きなインパクトがあると分かっていても、人は、べき指数を過小評価してしまうことが多い。だから、決断して実行してからじゃないと本当のインパクトは分からない。

Startup = Growth

Ycombinatorを創業したPaul Grahamは、スタートアップは成長し続けないといけないと述べた。成長が止まったと感じたときこそ、決断を迫られているときと考えるべきだ。べき指数的な決断はチームや会社のみんなが満場一致で合意しないケースが多い。50:50で分かれて長い議論を必要とされることが多い。ただ、留意すべきなのは議論の結果「何もしない」「このまま維持する」という選択も立派な「決断」であることを忘れないでほしい。

考えて、決断して、実行する。

とにかくこれを繰り返す事が大事。「決断する」ことは怖い。「決断しない」方がよっぽど楽だ。

でも、起業家は成長し続けるために、「決断」をし続けないといけないのだ。


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チェスボクシング

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経営者や大きな事業を任されているマネージャーが身につけるべきスキルの1つは、瞬時に思考モードやコンテクストをスイッチすることができる「ハイコンテクスト・スイッチング」と言うスキル。

「コンテクスト・スイッチ」とは、複数のプロセスが1つのCPUを共有できるように、CPUの状態(コンテキスト)を保存したり復元したりする過程のこと。実行中のプロセスの状態を保存して、後にそのプロセスを再開する際にその状態を復元して、実行をする(ウィキペディアから)。

会社を経営をしていると、マーケティングから採用へ、採用からプロダクトへ、プロダクトからまたマーケティングへと1日を通して何度も思考モードを切り替えないといけない。そこで重要なのは、その時その時のテーマに100%集中すること。他のテーマや直前のミーティングでの議論内容に引きずられないようにすること。

BEENOSの津田と「ハイコンテクスト・スイッチング」について話していたら、「まるでチェスボクシングだね」と言われた。チェスボクシングは、チェスとボクシングを交互に行うアンダーグラウンドな協議。戦術モードと戦略モードを交互に行う「コンテクスト・スイッチング」。

悩まない

「ハイコンテクスト・スイッチング」をマスターするには、悩みをできるだけ無くすことが重要。悩みを引きずると上手くスイッチングが効かなくなる。以下は僕が考える悩みを減らして、スイッチングを上手くするポイント。

クリアな優先順位 :会社の優先順位そして自分自身の価値観を明確にする事によってよりスピーディーに物事を決断できるようになる。スピーディーな決断は、効率的なスイッチの切り替えに繋がる。

ルール化:テーマごとにその課題を解決するアプローチをルール化したりすると、問題の本質に早くたどり着く事ができる。例えば僕の場合、オペレーションについて課題を抱えている時は、そのボトルネックとなっている要因を探し出すことに集中するし、もしα版のプロダクトについて検討課題がある時は、初期ユーザーのファネル(導線)を中心に解析しようとする。こんな風に、経験を重ねてどんどん自分の中のルールを作っていく。ただ、気をつけないと行けないのは、作ったルールに執着し過ぎない事。他により効果的で最適なルールがあれば、常にチャレンジし続けること。

時間を作る:以前のブログにも書いたことだが、考える時間を作るのは大事なこと。考える時間を作る事によって悩むべきことと「今は悩まなくていい」ことが判断できる。

実践と経験によって身に付く「ハイコンテクスト・スイッチング」のスキルを着実に自分のものにするためには、学習する力を常に意識していかなくちゃならない。


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僕は社長に向いていない

「社長」という職業をマスターすることは難しい。

クオリティの高いプロダクトを作るプロダクトマネージャーであり、時には社員のメンタルケアもする精神科であり、他社との連携開拓をする政治家でもあり、はたまた時には優秀な人材を確保するヘッドハンターであり…その他にもたくさんの役割を担っている。

時には頑固で時には柔軟に。時には自信過剰で時には謙虚に。時には慎重すぎるくらい慎重に、でも時には積極的にリスクを自ら取りに行く。

矛盾点の多い不自然な職業なのだと思う。

社長になるためのトレーニングは無い。社長になって初めて経験することが山のようにあるのだから、社長になるための準備が万全に出来ている社長予備軍などいないはずだ。

多種多様な性格を持つメンバーがたくさんいる組織、変化の激しい市場、容赦なく攻撃してくる競合相手を、常に上手にアレンジして会社を経営していかなくてはいけない。

こんなにコンプレックスだらけの職種なのだから、どんなに優秀な人物であっても誤った判断をしてしまったり、思うように成果に繋がらないこともある。そんな自分に落胆して、「自分は社長に向いてない」と思ってしまう事も何度もあるだろう。特に負けず嫌いで、学校や仕事で優等生だった人であればあるほど、そう思う頻度が高いかもしれない。

はじめから社長に向いている人はいない。

恐らく完全にマスターするのは不可能だと思う。大きな責任を背負いながらマスターできない仕事をし続ける精神的な負担は計り知れない。不安、恐怖、混乱の状態のなかで、時に「自分は社長に向いていない」と思ってしまうのは当たり前だ。きっとどの社長もそう思ったことがあるだろう。でも、これは一流になるまでのプロセスにすぎない。

メンタルマネージメント

重要なのは、自信をなくして不安や恐怖などネガティブな感情のループに陥ったときのメンタルマネージメントだ。以下は、僕が推奨するテクニック。

メンターを探す:自分と同じ立場や状況を一度でも経験したことのある相談相手がいるとだいぶ楽になる。心を開いて気ままに相談できる相手がいればさらにベストだ。

再校正: 自分の考えをもう一度すべて紙に落とし込んで、自分がくだした判断のロジックを可視化する。何度考えても同じ結論にたどり着くことができて、自分自身が何を求めているのか、何をゴールにしているのかなど、考えがぶれていないことを再確認する。

もう1つ僕が良くやる事は「勝つためには」という言葉を真っ白な紙の一番左上に書いて、自分にとっての「勝った状況」は何なのかをその下にリストアップする。そして「今の状況」を一番右上にリストアップする。
勝った状態と今の状態のリストの間に今の状態から勝った状態にたどり着く為に取るべきアクションをリストアップして、自分が今行っている事が本当に重要なのかどうかを確認したり、今のうちにやらないといけないことを整理する。

長期的に考える: とにかく長いスパンで物事を考える。自分が考えたビジョンや長期的な目標にメンタルをフォーカスする事によって、いま目の前で直面している壁や課題が小さく感じる。

減速する: 常にハイスピードな状態を維持したままで高いパフォーマンスを出し続けることは難しい。時には減速してアウトプットも減らして、インプットを増やしたり、仕事のペースを落としたり、状況が許すのであれば数日休んだり。加速する為には減速することも必要だ。

しつこく言っているけれど、社長という職業に就いたら、たくさんのコンプレックスの渦の中で生きていかなくてはならない。だから、最初から完璧にできる人などいない。ただ重要なのは、決して諦めないこと。究極はそこなのかもしれない。

P.S

自分の運が悪いと思っているのであれば「Uber創業者のFailcon」を見るといい。本当に勇気づけられる。


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会社のコア・バリュー

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コア・バリューは、組織が大きくなってから心配すればいい

忙しい!ハッスルする!それが俺たちのコア・バリューなんだ!

と言って、自分たちの「コア・バリュー(会社が持つ中心的な価値観)」について考えて議論することを後回しにしてしまうスタートアップが多い。
でも実は、コア・バリューというのは後回しにすればするほど、会社全体の価値観が決まらないまま走り続けるということになってしまい、立て直しが難しくなってしまう。だから、1人目の社員を採用する前に、組織が小さいうちに、「コア・バリュー」を決めておくべきだ。

コア・バリューの重要性

コア・バリューは、会社の雰囲気、文化を作る。メンバーそれぞれの判断基準となり、決断スピードを上げる。コア・バリューが明確な会社は、会社の文化に合った人材を雇用するためのしっかりとした採用基準を持つことができる。そして、メンバー同士の絆そのものとなって、メンバー全員を同じ方向に向かわせるための重要な要素となる。

もしコア・バリューを決めずに組織が大きくなってしまったら、組織の中のある特定の人の意思や出来事に影響された「勝手に出来上がった会社の文化」が成立してしまう。メンバー同士の仕事に対するパッションやそれぞれのスキルに大きな差が生まれて、メンバーがお互いをリスペクトし合えなくなり、全体の生産性が落ちてしまうという結果に繋がりかねない。

社長= 会社の価値

組織が小さい間は、その組織の中で象徴的存在となる人物がコア・バリューとなる。そしてそれは「社長=会社」というコア・バリューになる。

だからコア・バリューを決めるときは、社長の長所、 社長が仲間を集めるときに一番大事にしていること、 社長が一番苦手のタイプ、 社長の短所などをきちんと理解することが必要だ。

他社のコア・バリュー

下記は、Facebookが提示しているコア・バリュー。ハッカー文化をものすごく大事にしているのがとても良く分かる。

  1. 影響を見据える
  2. 素早い行動
  3. 大胆になること
  4. オープンであること
  5. ソーシャルバリューを確立する

そして次はZapposのコア・バリュー。顧客に感動を与えるために常に創造することを大事にする内容になっている。

  1. サービスを通じて,WOW(驚嘆)を届けよう。
  2. 変化を受け入れ,その原動力となろう。
  3. 楽しさと,ちょっと変わったことを創造しよう。
  4. 間違いを恐れず,創造的で,オープン・マインドでいこう。
  5. 成長と学びを追求しよう。
  6. コミュニケーションを通じて,オープンで正直な人間関係を構築しよう。
  7. チーム・家族精神を育てよう。
  8. 限りあるところから,より大きな成果を生み出そう。
  9. 情熱と強い意思を持とう。
  10. 謙虚でいよう。

常に意識して行動する

社長をはじめとするマネージメントメンバーは、他のメンバーに会社のコア・バリューを正しく伝えていく必要がある。だからこそ、常にこのコア・バリューを意識して行動し、コミュニケーションをしなければならない。1回のミーティング、メール1通の中でも、コア・バリューを意識する。

会社のコア・バリューを正しく理解して、それを部下に伝えることが大切だ。

会社の文化が崩れ始めるきっかけは、マネージメントメンバーが、コア・バリューを持たない、もしくは、意識せずに人材採用を続けてしまうことが大きいと思う。社長は、マネージメントメンバーの1人1人に対して、常にコア・バリューを意識することをしつこくリマインドする事が大事だ。

会社のコア・バリューは早い段階で明確にして、厳しく守り続けた方がいい。後回しにしてしまうと、結果思わぬ方向に会社が進んでしまい、これを立て直すには会社全体に大きな負荷がかかる。

なにより、自分が自ら作った会社と組織をいつまでも愛し続けるための「コア・バリュー」なのだと思う。


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